Евгений Петров - Генерация прорывных идей в бизнесе

5. Стимулируйте максимальную творческую активность участников.Для этого вы можете воспользоваться предлагаемыми ниже способами.

• Введите общий сюжетный контекст, красной нитью проходящий через все этапы сессии и логически связывающий их между собой. Таким контекстом, например, могут выступать конкретные сюжетные условия деловой игры и исходное распределение ролей между участниками.

• Четко и доступно объясните участникам цели каждого из промежуточных этапов групповой работы, продемонстрируйте их органическую связь с конечной целью сессии в целом и задайте жесткие временны́е рамки для каждого из промежуточных обсуждений.

• Чередуйте формы групповой активности внутри этапов: в среднем раз в 10 минут рекомендуется менять одну форму на другую. Вот как, к примеру, может быть организован 20‑минутный отрезок рабочего времени на сессии:

– в течение первых 10 минут команда проводит мозговой штурм;

– в течение следующих семи минут – презентует полученный результат;

– последние три минуты она отвечает на вопросы другой команды.

• Сочетайте рабочие блоки сессии с так называемыми разминочными упражнениями (подробнее данный аспект будет рассмотрен нами в главе 3 – см. раздел «Творческие разминки»).

• Через каждые полтора-два часа групповой работы делайте обязательный перерыв на 10–15 минут, но не более, чтобы группа не теряла энергетический тонус. Исключение составляет обеденный перерыв в середине дня, он должен иметь продолжительность 45–60 минут.

6. Дайте участникам возможность посмотреть на задачу с различных точек зрения.Поставьте участников сессии на место их клиента, партнера или конкурента . Подобные смены ролей позволяют значительно расширить область поиска решений , а еще сделать таковые более эффективными в практическом плане.

7. Инициируйте создание эффективной системы исполнения принятых решений.Организационные изменения на основе сессии будут происходить лишь тогда, когда сам ее сценарий предполагает выработку программы исполнения принятых решений.

Так называемая система исполнения может быть реализована в виде четырех мини-сессий, следующих за первой (базовой) сессией организационного развития с интервалами в три месяца. На этих мероприятиях отслеживается динамика реализации стратегии, принятой изначально. Как показывает практика, при отсутствии подобных мини-сессий команде весьма сложно придерживаться стратегического решения на фоне ежедневной рутины.

Руководители также должны быть готовы и к тому, что эффект от предложенных по итогам сессии организационных изменений проявится далеко не сразу. В качестве аналогии давайте представим водопроводный кран, к которому присоединен длинный резиновый шланг. Если повернуть кран, вода потечет из шланга не сразу. Даже если значительно увеличить напор, мы не получим мгновенного результата. У нас может сложиться впечатление, что манипуляции с вентилем не дают ни малейшей отдачи, однако сомнения исчезнут, как только из шланга хлынет поток воды. Аналогичная реакция на происходящее может быть и у менеджеров на первом этапе запуска организационных изменений, когда тратятся значительные материальные и человеческие ресурсы, но отдача со стороны самой организационной системы наблюдается минимальная.

Сам процесс фасилитации изначально сталкивается с множеством препятствий, не позволяющих групповому потенциалу раскрыться в полной мере.

Выделенные Бункером и Албаном дилеммы фасилитации [7]мы дополнили возможными ответными конструктивными действиями со стороны фасилитатора.

Дилемма («Кто виноват?»)

Дилемма голоса – вероятность того, что ценный опыт кого-либо из участников сессии может быть не услышан . Кто-то из участников из-за вполне естественного предположения, что его игнорируют, повторяет одну и ту же мысль раз за разом , перебивая коллег.

Решение («Что делать и с чего начать?»)

Фасилитатор вводит и поддерживает правило открытости : каждый присутствующий свободно, без каких-либо опасений высказывает свое мнение по обсуждаемым вопросам. Фасилитатор обеспечивает фиксацию каждого мнения, озвученного участниками. Мнения фиксируются на большом листе крупными печатными буквами так, чтобы каждый участник мог видеть их в ходе дискуссии.

Дилемма («Кто виноват?»)

Дилемма структуры.Если групповая работа структурируется фасилитатором в минимальной степени, то участникам группы процесс кажется хаотичным и вышедшим из-под контроля . Если же групповая работа структурирована сверх меры, участники ощущают некоторую искусственность формата, и у них невольно возникает опасение по поводу манипуляции и контроля над их поведением со стороны фасилитатора.