Евгений Петров - Генерация прорывных идей в бизнесе

– Что наша компания, вероятно, станет делать по-другому?

– Какие новые компетенции могут у нас появиться?

– Что для нашей компании способно оказаться ценным в будущем?

– Какой станет компания и каждый ее сотрудник?

– Кем могут стать участники сессии?

– Что в будущем изменится в миссии компании [9]?

• Каким образом мы узнаем, что результат сессии уже достигнут (иными словами, как мы будем оценивать эффективность проведенной сессии и скорость продвижения к желаемому результату)?

Далее нужно выявить расхождения участников во мнениях, касающихся целей и задач сессии, и собрать основные дискуссионные вопросы, которые будут вынесены на сессию.

Она включает в себя:

• их количество;

• сведения о зонах профессиональной ответственности каждого из участников;

• характеристики взаимодействия между участниками (конфликты, скрытые потребности, кто лидер, кто аутсайдер).

Данный шаг включает в себя:

• определение планируемых промежуточных результатов для каждого этапа пути;

• подбор адекватных методов для достижения каждого промежуточного результата;

• определение ресурсов: время, необходимое на каждый этап работы, оборудование, помещение, согласование рабочих графиков участников и определение дат;

• при необходимости – постановка домашнего задания, которое участники должны выполнить до начала сессии.

Здесь мы выделяем три ключевых этапа.

Цель, задачи, правила работы, регламент

Ведущий (фасилитатор):

• проговаривает и прописывает (на флипчарте либо на презентационном слайде) цель и основные задачи сессии – основные результаты, которые должны быть получены в ходе групповой работы;

• демонстрирует в наглядной форме маршрут работы на сессии;

• объявляет временной регламент работы;

• устанавливает правила группового взаимодействия.

В это время для достижения целей сессии группе необходимо:

• двигаться по выбранному маршруту от этапа к этапу;

• получать необходимые промежуточные результаты;

• чередовать рабочие и «разгрузочные» блоки.

На последнем этапе группа при поддержке фасилитатора:

• принимает решения в отношении выработанных на сессии стратегий;

• обозначает результаты («Чего же мы все-таки достигли?»);

• фиксирует план реализации полученных стратегий, то есть составляет пошаговое руководство к действию и назначает ответственных за исполнение принятых решений;

• рефлексирует, иными словами, дает оценку эффективности совместной работы во время сессии и делает выводы на будущее.

Итак, начнем…

На наш взгляд, эффективные стратегические решения принимаются за счет взаимодействия двух типов мышления – творческого и аналитического . В этом случае творческая импровизация сопровождается скрупулезным анализом имеющихся возможностей, для того чтобы реализовать найденные идеи. Согласно приведенной нами в главе 1 классификации подходов, маршрут 1 («Форс-мажор») и маршрут 2 («Креатив без оглядки») предполагают использование лишь одного из обозначенных типов мышления – либо только аналитического (маршрут 1), либо только творческого (маршрут 2). Между тем для создания прорывных бизнес-моделей на длительную перспективу могут использоваться сценарии, совмещающие оба типа мышления, а именно маршрут 3 («Через анализ сегодняшнего дня», так называемый «путь от») и маршрут 4 («Через видение будущего», «путь к»).

Давайте сравним их.

«Путь от»уже на самом первом этапе групповой работы предполагает проведение максимально детализированного анализа текущей ситуации. Участники сессии объективно оценивают актуальное (на сегодняшний день) состояние обсуждаемого бизнес-проекта: его сильные стороны и так называемые зоны роста. И только на следующем этапе группа пытается сформулировать программу действий для того, чтобы вывести бизнес-проект на принципиально новую стадию развития. Данный алгоритм группового обсуждения, когда участники отталкиваются от настоящего , непроизвольно зацикливается на мелких деталях, буквально вязнет в них: тактические решения в данном случае явно преобладают над стратегическими. Действительно, за болевыми точками сегодняшнего дня бывает сложно разглядеть стратегическую перспективу. Однако несомненное достоинство такого подхода – это то, что принятые в результате решения оказываются основанными на точной оценке текущего момента, а потому максимально реалистичными.