Евгений Петров - Генерация прорывных идей в бизнесе

На данном маршруте мы смотрим в будущее сквозь фильтр сиюминутных неурядиц и досадных недоразумений, теша себя иллюзией: справимся с отдельными недостатками – и желаемая цель будет достигнута сама собой.

Пример задачи:провести совещание менеджеров, для того чтобы выявить причину неожиданной остановки производственной линии, с целью недопущения ничего подобного впредь и успешной реализации уже принятой производственной стратегии.

Маршрутная карта

«Через видение будущего»(от будущего к настоящему). Выбираем путь (1): смотрим в желательное для нас будущее (2), затем – на настоящее (3) и принимаем решение (4)

Характер решаемой задачи

Показания к применению:команда пока еще не имеет согласованного видения будущего, и стратегические цели обсуждаемого на сессии проекта разделяются далеко не всеми участниками.

Цель сессии:разработать согласованную программу стратегического развития организации.

Основная установка данного маршрута – соотносить намеченные стратегические ориентиры не столько с очевидными тактическими условиями и задачами, сколько с поиском скрытых потенциальных возможностей («Если их пока еще не нашли, то это не потому, что их нет, а потому, что их плохо искали!»).

Рекомендуется нами в качестве оптимального маршрута для сессии организационного развития.

Мы будем заниматься стратегическим планированием, имея перед глазами яркий образ желаемого конечного результата и стараясь отыскать в сегодняшних условиях пока что скрытые потенциальные возможности для его достижения. А такое поведение уже в корне отличается от пассивной установки «подстроиться под имеющиеся и очевидные ресурсы» и «жить по средствам». Напротив, получая мощный позитивный заряд энергии из будущего, мы переносим его в день сегодняшний, расширяя тем самым круг наших возможностей.

Данный маршрут вполне соотносится с так называемым «проактивным мышлением» , используя терминологию Стивена Кови, или, иными словами, с поиском скрытых возможностей для получения идеального конечного результата.

Риски:под влиянием нахлынувших эмоций участники способны усомниться в собственных силах, как только им станет очевидна реальная пропасть между желаемым образом будущего и актуальным состоянием проекта.

И, как следствие, команда может неоправданно занизить как собственные притязания, так и планку перспективного развития всей организации.

Пример задачи:разработка стратегии развития строительной компании на пять лет вперед.

Технологической основой проведения сессии выступают методы групповой фасилитации , применяемые для управления процессами внутригрупповой динамики и повышения эффективности взаимодействия людей в команде.

Методы групповой фасилитации представляют собой комплекс творческих и логических приемов для совместного поиска идей и принятия решений, в обсуждение которых максимально вовлечен каждый из участников сессии. Использование фасилитационных методов способно раскрыть творческий потенциал как отдельных сотрудников, так и коллектива единомышленников в целом. Формат фасилитационной сессии уже сам по себе предполагает открытый диалог между участниками управленческой команды, на основе которого как раз и принимаются системные стратегические решения. Именно в этом и заключается качественное отличие фасилитационной сессии от традиционных совещаний, когда некое деловое предложение, единолично высказанное кем-то из авторитетных участников, тут же ставится на групповое голосование.

Какие же возможности предоставляет группе формат фасилитационной сессии? Во-первых, он реально повышает качество найденных идей и принимаемых решений; во-вторых, формирует ответственность каждого из участников в последующей реализации задуманного; в-третьих, ускоряет переход новаторских идей в практическую плоскость, в-четвертых, делает более эффективным взаимодействие между участниками группы (причем как в рамках сессии, так и за ее пределами); в-пятых, повышает личностную удовлетворенность каждого от самого процесса и от конечного результата совместной работы; и, наконец, в-шестых, способствует саморазвитию участников [4] Schwarz R. The Skilled Facilitator Approach // The IAF Handbook of Group Facilitation / Ed. by S. Schuman. San Francisco: Jossey-Bass, 2005a. P. 21–34. .