Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса - как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Хорошо сформулированная цель должна быть проверяемой: достигли или нет. Желательно чтобы цель была измеримой, соответствовала критерию SMART.

К целям нужно определить объективные показатели, договориться о них в начале периода, контролировать в конце и в промежуточных точках. Можно привязать к ним систему материальной мотивациисотрудников.

Показатели бывают двух видов: результативностии эффективности. Эффективность = Результаты / Затраты. Измеряем не только в деньгах.

У целей есть и темные стороны. Люди боятся ставить цели, отвечать за них. Боятся ошибок. Не умеют / не хотят качественно прорабатывать ситуацию – цели получаются кривые. Цели часто приводят к потере гибкости, жесткое планирование не срабатывает.

Привязка материальной мотивации людей к KPIs часто приводит к формализму, работе «на показатель», а не на настоящее благо для бизнеса и клиентов. Это ослабляет глубинную внутреннюю мотивацию человека, подменяет ее системой кнутов и пряников.

Движение к целям нужно спланировать.

Управленческий цикл: постановка цели → организация выполнения (планирование и пр.) → контроль → анализ и корректировка цели или пути ее достижения. Важно, чтобы цикл был замкнутым, не разрывался.

Планируйте с минимальной степенью детализации, которая позволит понимать, как будете воплощать цели в жизнь, и контролироватьих достижение. Чем взрослее команда, тем менее подробный план нужен.

Чем ближе период, тем детальнее его планируют.

План удобно описывать как список этапови / или вех(ключевых событий). Полезно к каждому этапу или вехе определить проверяемый результат, сроки ответственного. Более сложные инструменты планирования типа диаграммы Гантта обычно избыточны.

Главное, чтобы план был простым и ясным, согласованнымв команде, осмысленными реалистичным.

Многие мечтают, что контролировать будет ИТ-система. Это иллюзия.

Управляет всегда руководитель, прежде всего – своим вниманием. Важна ваша включенность: достаточная, но и не избыточная.

Чтобы достигать целей, нужна четко выстроенная и работающая архитектурабизнеса, корпоративная культура, зрелость и ответственность участников.

Важно регулярно проводить совещанияс командой. Делать это грамотно, не превращая совещания в пустую трату времени и пытку для участников.

Стратегия рано или поздно устаревает – нужно ее обновлять, а порой и создавать заново.

Нужно снова сориентироваться, понять, куда вы пришли (новая точка А), обновить видение (точку Б) и стратегию (путь к нему).

Обновляйте стратегию в живом контактекоманды, глаза в глаза. Не стоит формально редактировать мертвые файлы.

Рекомендую проводить сессии по стратегии хотя бы раз в год. А если компания активно развивается, рабочие группы двигаются вперед, оптимально делать сессии три-четыре раза в год. Всегда находится много важных вопросов для проработки.

Поддерживающие сессииобычно длятся по два дня и проходят на выезде. Задачи: осознать итоги проделанной работы, порадоваться успехам, проработать трудности, наметить новые горизонты; исправить методические ошибки; поддержать команду в ходе изменений – это самое важное. Последовательная терапия команды помогает ей двигаться вперед и развиваться.

Мы готовы быть с вамив периоды радости и разочарований. Поддерживать: регулярно, но не слишком часто, чтобы команда становилась все более зрелой и самостоятельной.

Просмотрите результаты выполнения всех заданий этой главы.

Решите, что вы доработаете в стратегии своего бизнеса, а что примените в ближайшее время.

Стратегия – важная часть бизнеса, она задает вектор его развития и описывает путь. Но одной стратегии недостаточно. Надо, чтобы ваша компания и команда были способныее реализовать. Как человеку, чтобы стать чемпионом по карате или шахматам, нужно иметь соответствующую подготовку тела и духа.