Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса - как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

• На другом – неразумное стремление расти без всякой меры.

Где истина? Как водится, посередине. Причем для каждого она своя.

Какая она для вас? Для вашего бизнеса?

Что-то хотите изменить в видении и стратегии?

Юлия Никишина: Жадность и стремление к безграничному росту бывают разные. Если это стремление поддерживается миссией и связано с тем, чтобы сохранить планету и мир на Земле, то, на мой взгляд, жадность оправданна. Тут без океана не обойтись.

Как я уже говорил, стратегирование – это процесс, который сам по себе имеет высокую ценность [141] См. п. 1.2 «Точка Б. Куда хотим прийти?». .

Александр Межевов: Итоговый документ тоже важен, если он является результатом совместной работы. Когда вы будете сопоставлять реальность с намеченными контрольными точками, он также будет очень полезен – своего рода путеводитель и гарант следования к главной стратегической цели.

Хорошо, если в итоге вы оформите стратегию документально. Важен не размер этого документа, а ясность вашего мышления, обоснование и согласованность решений, которые вы фиксируете на бумаге.

То есть нужно кратко описать путь: как ваша компания придет из А в Б. С учетом всего, над чем мы с вами работали в прошлых главах.

Каксформулировать стратегию? Вариантов несколько.

Можно просто описать ее вольным текстом. Пожалуй, это не очень удобно: разуму сложно это понять, разложить по полочкам. Возможно, именно так вы и записали первую версию стратегии, работая над пунктом 1.4 «Путь».

Удобно описать стратегию хронологически: от текущего момента к тому, который задан ви́дением. Чем ближе период к настоящему времени, тем подробнееего расписывают. Например, ближайший год – по кварталам и даже месяцам. Средние периоды – по годам, дальние – по трех- или пятилеткам.

Можно разложить путь в точку Б по функциональным областям, например:

• рынок;

• архитектура бизнеса;

• персонал;

• технологии;

• финансы [142] См. книгу Наталии Морозовой «О финансах легко и непринужденно» для бизнесменов и топов. и пр.

Хронологический и функциональный подходы можно комбинировать. Например, на верхнем уровне вы идете по периодам, а внутри периода расписываете, что сделаете в каждой функциональной области. Или наоборот.

А можно сделать таблицу, где по одной оси идут периоды, а по другой – функциональные области. Я считаю такой подход наиболее удобным. Периоды обычно располагают слева направо: от настоящего к будущему [143] Время в представлении большинства современных народов мира течет именно слева направо. .

Не нужно плодить слишком много областей и разбивать временну́ю шкалу на слишком мелкие периоды. Простотаи краткость – залог того, что документ получится жизненным и полезным, а не станет просто академическим трудом, пылящимся на полке или сервере.

Довольно популярен подход, изложенный Д. Нортоном и Р. Капланом в сбалансированной системе показателей [144] BSC – Balanced Score Card. . Там наверху (во главе угла) финансы, ради них работают на рынке, для этого выстраивают внутренние бизнес-процессы, а чтобы они выполнялись эффективно, создают систему обучения и развития.

Я считаю, что эта модель далека от жизни, сильно упрощает ее.

Во-первых, почему финансы всему голова? Да, это энергия в бизнесе, это один из показателей успеха, но далеко не единственный (если только компанией не владеет портфельный инвестор, которому нужна лишь прибыль, а на остальное плевать).

Далее, я категорически не согласен, что процессы – внутренние. Они затрагивают и клиентов, и поставщиков, и других партнеров. Процессы – сквозные, проходят через разные подразделения компании [145] Подробнее в п. 9.1.3 «Выделяем процессы» книги «Бизнес-процессы…». .

К тому же процессы – важная часть архитектуры бизнеса, но далеко не единственная. Есть еще оргструктура, есть проекты и т. д.

И, наконец, где тут люди? Просто объект, на который воздействует бездушная система обучения и развития? Это какой-то очень мрачный мир вроде фильма «Матрица» и романа Джорджа Оруэлла «1984».