Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса - как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Из инструментов разных авторов я, пожалуй, могу порекомендовать следующие, давно ставшие классикой:

• Матрица Ансоффа [114] Автор – Игорь Ансов (Ансофф), американский математик и экономист российского происхождения. , которая помогает разобраться, на каких рынках (нынешних и новых) представлять свои продукты (старые и новые), выбрать стратегию их развития и продвижения.

• Матрица БКГ (BCG) [115] Бостонская консалтинговая группа, Boston Consulting Group – американская консалтинговая компания, входящая в «большую тройку». , которая позволяет соотнести нынешнюю долю рынка, занимаемую продуктом, с динамикой роста его продаж.

Эти инструменты широко известны – их описание можете найти в учебниках и Интернете.

Старайтесь применять их осознанно, видеть за формой внутреннюю суть: механическое использование технологии приносит мало плодов – лишь тратит время команды и еще больше запутывает. Так, я в последние годы практически не использую в работе с клиентами популярный SWOT-анализ [116] Я подробно описал его в п. 4.3.6 «Управление рисками в проекте» книги «Порядок…». . Слишком уж часто мне приходилось видеть, как его применение было формальным и поверхностным, не приносило пользы. А значит – приводило команду к разочарованию.

В этой главе – более глубокие инструменты стратегического управления. Они не сложнее прошлых, но для их применения важно, чтобы у команды был опыт работы над стратегией, практический «налет в часах».

Полезно понимать тренды – устойчивые тенденции движения рынка и общества. Рассматривайте тренды, которые влияют на ваш бизнес. Каждый тренд содержит как благоприятные возможности, так и угрозы. Нужно распознать тренды, а затем решить, что будете с ними делать.

Также полезно выявить рискина пути реализации стратегии, оценить их и спланировать работу с ними.

Возможно, есть смысл понять альтернативные сценарииразвития бизнеса.

В прошлых главах мы исходили из того, что достаточно улучшить работу с нынешними клиентами и продуктами. Если нет – нужно искать новые сферы деятельности.

Для начала посмотрите, на каких рынкахнужны ваши нынешние продукты.

Если этого недостаточно, изучи́те, что вы как компания умеете делать хорошо, что новоеможете создать.

Важно понимать потребности своих клиентов. Однако можно пойти дальше и пробудитьв людях или компаниях потребности спящие.

Можно также создаватьпотребности, которых не было вообще. А с ними – принципиально новые рынки, голубые океаны, притягательные для клиентов и свободные от конкурентов. Полезно ли это для человечества и Земли?

Жизнь каждого из нас ограничена – стоит тратить ее на то, что доставляет удовольствие, имеет ценность и смысл. Люди вкладывают силы и душу в то, что им действительно интересно, что зажигает. Чем хотите заниматься лично вы, ваши топы?

Существует много инструментов стратегического анализа. Лучше использовать простыетехнологии. Инструмент – это язык размышления и работынад той или иной задачей. Хорошо, если он понятен всем в команде.

Из инструментов других авторов я рекомендую: матрицу Ансоффа, матрицу БКГ (BCG). Старайтесь применять их осознанно, видеть за формой внутреннюю суть.

Просмотрите результаты выполнения всех заданий этой главы.

Решите, что вы доработаете в стратегии своего бизнеса, а что примените в ближайшее время.

В этой главе мы рассмотрим «тонкие материи». И даже если вы глубокий материалист, рекомендую вам изучить эти темы, чтобы помочь своему бизнесу достигать успеха. Допустите на время, что ваша компания – это не только цели и прибыль, бизнес-процессы и оргструктура. Как человек – это не только мозги, мышцы и кости. Есть нечто более тонкое, от чего также зависит его способность выживать, развиваться и достигать успеха.