Джон Маэда - Редизайн лидерства - Руководитель как творец, инженер, ученый и человек

• Хороший руководитель должен вовремя остановиться, если его вдруг начнет заносить.

Однажды я работал под началом человека, который отличался неэтичным поведением. Поскольку именно лидер задает тон организации, остальные подражали ему, считая, что это поможет им взобраться повыше по корпоративной лестнице. Мне также довелось работать с начальником, подававшим прямо противоположный пример. Как лидеру ему полагались многочисленные привилегии, от которых он частенько отказывался. Вместо дорогой гостиницы он останавливался в Holiday Inn или разъезжал в стареньком автомобиле вместо корпоративной машины с шофером. Его необычное поведение восхищало многих, за исключением, разумеется, других руководителей, которым очень не хотелось лишаться собственных привилегий. Личное знакомство с различными типами руководителей есть своего рода неформальное образование MBA, которое может получить любой желающий, если удосужится внимательно понаблюдать за окружающим миром. Если вам повезет, то на профессиональном пути вам встретится хотя бы несколько хороших начальников, на поведение которых стоит равняться.

Мне как президенту колледжа по статусу положены определенные привилегии: личный автомобиль (от которого я быстро отказался, поскольку он мне не подходил), президентский особняк (которым я пользуюсь, но плачу за него арендную плату школе и предоставляю его в пользование другим обитателям кампуса) и еще какие-то мелочи вроде членства в частном клубе (он пришелся мне не по душе, и я отказался от членства). В общем и целом я стараюсь придерживаться принципа: привилегии уводят прочь от просвещенности. Подобное убеждение уходит корнями в мое «неожиданное» назначение на пост президента — жизненный опыт, который я не хочу забывать. Полагаю, многие рассматривают привилегии как «заслуженную награду» за нелегкий труд лидера, но я придерживаюсь иного мнения. На собрании в кампусе, проходившем в разгар финансового кризиса, один из преподавателей попросил всех присутствующих «подумать о родителях наших студентов, которым тяжело оплачивать обучение своих детей», о том, что они почувствуют, когда начнут просматривать счета. Этим простым правилом я руководствуюсь каждый день.

• Джон Джей из Wieden + Kennedy: «Отыщите правду. А потом покажите, почему она так важна».

Говоря о прямоте, я лишь со временем осознал, какой информацией стоит делиться, а какой нет. Какую бы слабость я ни питал к прозрачности, иногда приходится признавать, что неразглашение тех или иных данных (конкурентные тайны или детали личной жизни) — вещь обязательная. В подобных случаях даже объяснение того, почему ты не можешь вдаваться в подробности, может частично раскрыть правду. Когда меня, к примеру, спросили, почему я никогда не делюсь деталями личной жизни, я пояснил, что раскрытие такой информации (дата рождения, возраст, сексуальные предпочтения и т.д.) не только чревато проблемами с юридической точки зрения, но и является нарушением основного права человека на неприкосновенность частной жизни. Таким образом, когда люди жаждут «правды», то истина заключается порой в верности принципам, согласно которым вы как лидер обязаны молчать. Всегда спрашивайте себя: «Каковы эти принципы?» Доводите их до сведения тех, кто с ними не знаком, и держите слово.

• Статус-кво может быть символом статуса.

При вступлении на должность правление RISD возложило на меня почетную обязанность продолжать великое дело всех предшествующих президентов школы. Иными словами, я был обязан не только не «загубить» все достижения, которыми по праву гордилась ведущая в стране школа искусств и дизайна, но и определить ее место в новой эпохе цифровых технологий и глобального общества. Учитывая мой опыт, многие полагали, что я расставлю компьютеры по всему кампусу, отказавшись от легендарных традиций творчества. Но я не пошел по этому пути, мне это вообще неинтересно. По большому счету я считаю себя человеком, который за последние десять лет превратился в «технокритика», о чем свидетельствуют размышления в книге «Законы простоты» и факт моего воспитания традиционным японским мастером.

Наши конкуренты готовы отдать все на свете, чтобы получить статус-кво нашего учебного заведения, которое возглавляет список лидеров среди институтов. Другими словами, поддержание статус-кво заведением, не входящим в число ведущих, нежелательно; а в ведущем заведении ситуация прямо противоположная. То, что делается верно, сделано людьми, которые делают все правильно в течение длительного времени. Поэтому, когда я предлагаю радикальные изменения, типичная реакция «Зачем исправлять то, что и так работает?» не заставляет себя долго ждать. Хуже того, мои предложения воспринимаются порой как критика, направленная не на процессы, а на людей, выполняющих эту непростую работу.