Джон Маэда - Редизайн лидерства - Руководитель как творец, инженер, ученый и человек

Знание своих слабостей делает нас людьми; игнорирование их заставляет верить в то, что мы можем вести за собой.

• Идеи ведут к результату; идеалы — к лидеру.

В 1990-х гг. я выступал на конференции в Ла-Йолле, где представил обычный набор компьютерных трюков, включавший летающую компьютерную графику и взрывающиеся прямоугольники. После презентации я уселся рядом с предыдущим оратором, намного старше меня. Пока аудитория аплодировала, он наклонился ко мне и прошептал: «Ваша работа такая… пустая». Кое-кто из присутствующих услышал эти слова и любезно постарался меня подбодрить: «Он ошибается. Нам нравится ваша работа!» Но я знал, что мой сосед был прав. Погрузившись в мир алгоритмов и абстрактных образов, я, как художник, оторвался от конкретики. Я искал нечто, что могло бы заполнить пустоту в моей работе настоящей сущностью и реальностью.

Во время пребывания в Media Lab меня вдохновляла работа бывшего президента MIT Джерома Вайснера. Во время Второй мировой войны он, молодой физик, принимал участие в так называемом Манхэттенском проекте по созданию атомной бомбы. После войны он посвятил свою жизнь укреплению мира во всем мире и интеграции искусства в науку. Эту историю я как-то рассказал одному сотруднику компании по производству электроники, который заметил, что в определенный момент все крупнейшие лаборатории возглавляли люди, прошедшие войну. Поскольку она оставила неизгладимый след в их душах, эти люди отличались редкой сознательностью, которая, по его словам, все реже встречается у современных лидеров. Это замечание открыло мне глаза на разницу между идеямии идеалами. Идеалы, как компас, постоянно указывающий на сердце, а не на мозг; удовлетворение от жизни не просто живет в вашем воображении, а наполняет вашу душу. В своих работах я свободно выражаю свои идеи; как лидер я стремлюсь жить в соответствии со своими идеалами.

• Поступать правильно важнее, чем быть правым.

Чтобы тревожиться об общем благе, необходимо знать, в чем состоит это благо. Проблема в том, что определяющий фактор хорошего лидерства — словно движущаяся мишень. На первый взгляд работа с чистой технологией и математическими понятиями — очень спокойная. Но даже такая работа несет в себе огромную ценность. Я понял это летом на последнем курсе, когда занимался разработкой программного обеспечения по распознаванию изображений в технологической компании. Мне поручили выявить изображения, которые напоминали танки. Поиск «правильного решения» данной задачи представлялся сложным, но возможным, тем не менее в глубине души у меня зрел более серьезный вопрос: являются ли технологии машино­строения, направленные во вред человеку, лучшим применением моих способностей. Много лет спустя я использовал свой опыт разработки программного обеспечения при создании дизайна для компаний и в персональных художественных проектах, которые имели не «правильный ответ», но «правильное настроение». Имею ли я большее моральное право помогать компаниям в продаже товаров или создавать объекты, которые исчезнут в частных коллекциях, чем работать на военных? Мне до сих пор это не известно.

Во время утренней пробежки по кампусу я регулярно слушаю два самых любимых выступления президента Обамы — знаменитую «расовую» речь его предвыборной кампании и благодарственную речь по случаю вручения Нобелевской премии. В последней речи он говорит о важности ненасильственных методов и дипломатических решений при урегулировании конфликтов. Но при этом, замечает он, насилие в ответ на насилие порой может служить единственным средством разрешения конфликта. Его речь затрагивала необычайно тонкую грань между ответными мерами и местью. Различия между этими двумя понятиями исключительно субъективны и опять-таки не имеют единственно верного решения.

Генеральный директор и президент Банка Род-Айленда и по совместительству председатель правления RISD Меррилл Шерман поучала меня: если в конце дня лидер может сказать, что добрые дела за день более чем на 50% перевешивают плохие, значит, день прошел не зря. Сначала эта сентенция меня удивила, ведь в сравнении с прочими шкалами оценок (где больше 90% — это «отлично», 80% — «хорошо» и т.д.) 50% приравниваются к провалу. Однако теперь я понимаю: эти 50% относятся не к результатам, которых ты достигаешь по заданию организации, — когда целью является 90% или больше, — а к тому, как окружающие воспринимают твои действия в контексте «правильного поведения». Бывает непросто понять, справляешься ли ты с работой, поскольку люди, настроенные против тебя, зачастую просто отбрасывают все позитивное. Но я всегда высоко ценю искренние признания людей, которые поддерживают усилия, предпринимаемые мной ради школы.