Пол Фрига - Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем

Мы покажем пользу такой предварительной подготовки на примере, о котором рассказал нам Нарас Ээчамбади, основатель и СЕО компании Quaero, Inc. Раньше Нарас возглавлял отдел маркетинга на основе знаний в инвестиционном банке First Union и с прекрасными результатами применял там технику «позаботьтесь обо всем заранее»:

Я ушел из McKinsey в First Union и возглавил там группу, которую называли «Маркетинг на основе знаний». Тогда она была очень маленькой, и мы хотели добиться ее стремительного роста. Мне нужно было презентовать Джону Джорджиусу, президенту First Union, экономическое обоснование, чтобы получить нужные средства для роста группы в течение трех лет. Применяя техники проведения интервью, усвоенные в McKinsey, я первые два месяца общался с людьми из разных подразделений компании, чтобы узнать, как они относятся к нашей группе и чего от нее ожидают. Эти беседы оказались очень полезными – уже потому, что я структурировал предварительные планы и выслушал всех нужных людей. Это также было частью процесса «продажи» рекомендаций.

Умение слушать дало Нарасу ряд преимуществ:

Я обнаружил, что люди по-разному понимают нашу группу. Одни ожидали слишком многого, другие – наоборот. Еще я понял, где заложены «политические мины». А потом я не просто поговорил напрямую с президентом, а обратился ко всем директорам подразделений First Union, рассказал, о чем буду говорить, и получил их отзывы. Так мне удалось многих убедить.

Я структурировал экономическое обоснование финансирования нашей группы точно так же, как презентацию в McKinsey. Слушателей поразил такой уровень организованности, продуманности и убедительности. Встреча продлилась не два часа, а всего полтора, причем согласие я получил уже к концу первого часа, – а инвестиции требовались немалые. По-моему, меня до сих пор вспоминают в First Union как человека, которому удалось получить финансирование от Джона Джорджиуса с первой попытки. До меня это ни у кого не получалось.

Даже если вам не удастся получить полное согласие заранее, предварительная подготовка позволит отточить аргументы. В этом убедился Пол Кенни, участвуя в «битве презентаций» в GlaxoSmithKline:

Я собирался «убить» спорный продукт, и нужно было привести очень убедительные аргументы в пользу его ликвидации, так как у него были сторонники среди высших руководителей. К счастью, я заранее прощупал почву и понимал, от кого исходит сопротивление. Заранее узнав мои доводы, некоторые главные сотрудники согласились, а другие нет, но мы по крайней мере выяснили свои позиции. В презентации мне удалось свести воедино ключевые вопросы и четко сообщить свои рекомендации.

В такой ситуации очень полезно подготовить почву, чтобы избежать препирательств по фактам каждого отдельного пункта презентации. Ваша аудитория уже будет знать, из чего вы исходите, и сможет обсуждать ваши идеи, а не данные.

А теперь сравним успехи Нараса и Пола с примером человека, который не позаботился обо всем заблаговременно. Об этом нам рассказал бывший сотрудник McKinsey, оказавшийся одним из слушателей презентации, полной сюрпризов:

Наш СЕО не давал нам ни достаточной информации, ни представления о происходящем: за целый год мне удалось поговорить с ним всего один раз – как и другим директорам. Между тем ему следовало бы находить союзников в совете директоров, чтобы осуществлять свое видение компании. Прежде чем предлагать что-то грандиозное, нужно ведь звонить заинтересованным лицам и говорить: «Вот куда я хочу повести компанию. Мне хотелось бы получить вашу поддержку». Нужно понимать, кто обладает влиянием, и сообщать этим людям всю нужную информацию. А он с бухты-барахты созвал заседание совета директоров в четверг, чтобы решить, покупать ли компанию в воскресенье. Совет директоров ответил: «Мы уже обсуждали это два месяца назад и сказали, что не хотим этого делать. А теперь вы устраиваете внеочередное заседание всего за четыре дня до предполагаемого события?» Глупо так делать, не заручившись сначала поддержкой. Потом с этим СЕО нам пришлось расстаться.

Чтобы избежать подобной судьбы, вы должны думать обо всем заранее.

Адаптируйте свою презентацию к конкретной аудитории.Это нужно делать обязательно, независимо от состава аудитории. Даже если все слушатели – ваши коллеги, они могут и не располагать вашими данными или знаниями по теме. Возможно, аудитория лучше отреагирует на определенный стиль презентации: например, если она будет более формальной, чем обычно; или будет проведена для большой аудитории, а не в узком кругу; или будет строиться на основе текстовых документов, а не в аудиовизуальном формате, и так далее. Одним нравится вникать в мельчайшие подробности, а другие хотят услышать только основные аргументы. Если вы хотите успеха вашей презентации, то изучите аудиторию, ее предпочтения и уровень подготовки. Дин Дорман из Silver Oak Partners так резюмирует уроки бывших сотрудников в отношении адаптации: