Пол Фрига - Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем

В качестве примера вернемся к дереву вопросов Acme Widgets из главы 1 (см. рис. 1-2 на стр. 38). Начальная гипотеза вашей команды заключалась в том, что Acme может снизить маржинальные затраты на производство плетеных ковриков с помощью нового, ускоренного процесса их просушки. Анализ подтверждает, что новый процесс обойдется дешевле, что Acme в состоянии осуществить изменения для его внедрения и что качество ковриков не ухудшится. Так и скажите на первом слайде (см. рис. 5-1 ). С его помощью вы демонстрируете слушателям структуру презентации: теперь они знают направление ваших мыслей, и следовать за вами будет легче.

Остальные слайды вашей презентации следуют из первого: каждый из основных пунктов представляет собой часть презентации, состоящую из различных уровней подвопросов. Например, посмотрим на второй основной вопрос: «Может ли Acme осуществить нужные изменения в производственном процессе?», который мы подробно рассматривали в главе 1. Различные подвопросы, возникшие в связи с тем обсуждением, теперь стали пунктами второй части вашей презентации: в нашей организации есть а) необходимое оборудование и б) навыки ( рис. 5-2 ). Вы можете повторять этот процесс при спуске по дереву вопросов до самого низа; но в зависимости от аудитории можно и не слишком глубоко вдаваться в подробности. При этом, на каком бы уровне детализации вы ни остановились, логика вашей презентации все равно будет ясна.

Возможно, один аспект этой структуры показался вам необычным. Мы рекомендуем начинать прямо с заключения в случае с Acme Widgets – с изменения процесса произ водства плетеных ковриков. Во многих презентациях применяется противоположный подход: сначала излагаются все данные, и только потом – заключение. И хотя в некоторых обстоятельствах (когда нужно держать аудиторию в напряженном ожидании) это оправданно, однако есть опасность потерять внимание слушателей, особенно в насыщенных данными презентациях: аудитория теряет нить рассуждений и начинает строить догадки: «К чему это он ведет?»

Когда заключения или рекомендации высказываются в самом начале («Мы верим в Х по причинам А, Б и В»), это гораздо легче воспринимается и производит большее впечатление, чем обобщение в конце («А верно, Б верно и В тоже верно; поэтому мы верим в Х»). Это подтверждает Рон О’Хэнли из Mellon:

Я всегда стремлюсь к тому, чтобы дать выводы в самом начале как устной, так и письменной коммуникации. Благодаря этому все начинают мыслить в одном направлении, даже не придя к согласию, и проясняется контекст всех подтверждающих данных и аргументов. Это также помогает мне выстраивать свои аргументы более действенно и эффективно.

Изложив свои заключения в начале презентации, вы получаете еще одно преимущество: контроль над уровнем детализации. Допустим, вы проводите презентацию в условиях, когда можете взаимодействовать со своей аудиторией: например, для своего начальника в его кабинете. Вы хотите сообщить ему три основных пункта. Предположим, что он изначально имеет аналогичное вашему мнение по второму пункту и не нуждается в большом количестве убедительных данных. Если ваша презентация построена так, что выводы делаются в конце, то вам придется излагать ему все подтверждающие данные по этому пункту, прежде чем высказать заключение, с которым он и так бы согласился. Это пустая трата времени. А при обратном подходе ваш начальник просто выразит согласие с этим пунктом в самом начале, и вы сможете больше времени потратить на остальные пункты или закончить встречу и возвращаться к работе.

Поставив выводы в начало, вы также поможете себе пройти «лифт-тест», суть которого, как мы уже говорили, – успеть произнести свои заключения за время поездки в лифте. И если вы следовали методу McKinsey, то ваш первый слайд – с рекомендацией и основными пунктами – и есть ответ на «лифт-тест». А теперь представьте, что вы пытаетесь пройти «лифт-тест», начав с многочисленных доказательств своей мысли. Нелегко, правда?

Мы настоятельно рекомендуем вам применять «лифттест» перед каждой презентацией. Бывшие сотрудники McKinsey привели нам множество примеров его пользы в своей карьере. Вот несколько свидетельств: