Пол Фрига - Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем

– Определите различия между двумя (или более) группами, с которыми вы регулярно общаетесь; это могут быть самые разные группы: например, ваш совет директоров и детская спортивная команда, которую вы тренируете. Возьмите одну из своих прошлых презентаций и адаптируйте ее к каждой из этих аудиторий. Убедитесь, что в каждом из этих вариантов вы понятно передали свое сообщение.

Для McKinsey презентация – первое практическое испытание предлагаемых идей. Презентация с хорошей структурой плюс стремление убедить в своей правоте ключевых сотрудников, принимающих решения, – все это повышает шансы на то, что рекомендация McKinsey будет принята. Эта тактика может сработать и для вас.

Итак, вы провели отличную презентацию, ваши рекомендации приняты; но это еще не конец работы. Идею после принятия нужно внедрять, иначе от нее не будет никакого толку. Но это – другой процесс и, возможно, тема для отдельной книги.

Но если оставить внедрение «за скобками», презентация финальной рекомендации команды означает конец типичного консалтингового проекта Фирмы. У клиента могут возникнуть новые проблемы, требующие от McKinsey еще каких-то усилий, но это станет поводом для начала нового проекта. А сейчас мы переходим от процесса создания и презентации решений бизнес-проблем к техникам, которые нужны для их внедрения.

За последние двадцать лет исследование команд и руководства ими стало одним из краеугольных камней теории управления. В большинстве книжных магазинов есть как минимум один ряд (а иногда и целые секции) книг с советами по созданию команд и управлению ими. Все эти советы даются не зря: ведь в наши дни командная работа типична для организаций; вместе можно достичь больше, чем поодиночке. Но не все команды работают успешно, и управлять ими бывает сложно.

Трудно найти организацию, где на командной основе выполняется больше работы, чем в McKinsey. В вопросах управления командами Фирма подает прекрасный пример того, что надо (или не надо) делать. Мы обсудим оба вида примеров в этой главе.

Фирма выделяет много времени и средств на обучение лидеров команд с помощью специальных обучающих модулей, конференций и программ наставничества. Сьяра Бернхем из Evercore Partners уточняет: «Очевидный урок от McKinsey заключается в том, что управление командой – отдельная важная задача. В других организациях этому не придают такого значения».

Однако некоторые считают, что это обучение бывает запоздалым. Один бывший сотрудник, теперь работающий в другой фирме по стратегическому консалтингу, пожаловался, что лучшее обучение работе с командой зачастую проводилось только на высоких уровнях руководства McKinsey. «Управление командой – та область, в которой я приобрел меньше всего знаний и навыков за время работы в Фирме, – говорит он. – По мере карьерного роста предоставлялось прекрасное обучение, но на ранних этапах оно было пущено на самотек». В этой главе мы увидим, что не только этот человек был разочарован некоторыми методами обучения командной работе и лидерству в командах в McKinsey. Однако выдающиеся успехи Фирмы за последние 75 лет подтверждают, что многое ей удается прекрасно.

Ниже мы поговорим о четырех основных элементах управления командами: формировании команды, внутренних коммуникациях, сплочении и индивидуальном развитии.

Команды без участников не бывает, поэтому первый шаг к построению прекрасной команды – правильно скомпоновать группу из имеющихся сотрудников. В этой части мы рассмотрим способы, которые помогут вам сделать это. Конечно, иногда лучшего кандидата можно найти и вне организации, поэтому в этой части мы также рассмотрим способы повысить действенность и эффективность найма.

Возможно, сейчас не вы определяете состав своей команды (из интервью с бывшими сотрудниками Фирмы мы поняли, что за ее пределами чаще всего так и бывает). Но в будущем вы, возможно, получите достаточные полномочия для этого и сможете последовать нашим рекомендациям.

Рассмотрим, как в McKinsey подходят к вопросам формирования команды и найма.

Правильно формируйте команды.Если вы можете позволить себе роскошь выбирать участников своей команды, подойдите к этому вдумчиво. В McKinsey подбирают людей для проекта в зависимости от конкретных требований ситуации. При этом тщательно оцениваются интеллектуальные способности претендентов, их опыт и навыки межличностного общения. Каждый из этих аспектов имеет значение, но их важность относительно друг друга может варьироваться в зависимости от специфики проекта (и команды).