Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Во-вторых, непременным атрибутом любой эффективной системы ценностей является стремление вдохновить сотруд­ников, работающих даже на самых нижних ступенях иерархи­ческой лестницы. Допустим, что финансовые цели имеют зна­чение для 1000 работников — или даже для 5000. Однако для современного крупного предприятия такая степень охвата яв­но недостаточна. В компании IBM работают 340 000 человек, а в Digital — свыше 60 000. По словам председателя совета ди­ректоров компании Kyoto Ceramic Кадзуо Инамори, цель фи­лософии любой компании должна заключаться в том, чтобы "добиться максимальной отдачи от работника с 50%-ным уровнем способностей" {12}.

Лучшие из компаний, основным ориентиром которых яв­ляется обслуживание клиентов, прекрасно понимают это, и именно это понимание позволяет им обеспечивать столь эффективное обслуживание. Однако, по-видимому, понима­ют это и успешные производственные компании, ориенти­рующиеся в основном на снижение издержек. Компания Blue Bell, которая является ярко выраженным представителем именно такого типа производственных компаний, ни за что не поступится качеством, особенно если это касается такого фирменного продукта, каким являются ее знаменитые джинсы Wrangler. Председатель совета директоров Blue Bell Кимси Манн выражается на сей счет совершенно недвусмысленно: "Никому из нас даже в голову не придет сэкономить несколь­ко центов, пропустив пару стежков на джинсах Wrangler". Кимси Манн утверждает, что экономия каждого цента являет­ся одной из важнейших целей для группы руководителей под­разделений и фабрики. Однако качество и имидж качества имеют (во всяком случае, должны иметь) огромное значение для каждого работника Blue Bell, начиная со скромной швеи, недавно приступившей к работе на одной из фабрик Blue Bell, расположенной где-нибудь в провинциальной глуши Север­ной Каролины, и заканчивая самим Кимси Манном.

Пример Blue Bell подводит нас к третьему соображению, касающемуся содержания убеждений. Вот что говорит по это­му поводу Джеймс Макгрегор Бернс: "Важнейшая задача ли­дера состоит в том, чтобы выявлять доминирующее противо­речие в каждый момент истории" {13}. Любая компания всегда представляет собой хитросплетение серьезных противоречий наподобие: себестоимость/ качество обслуживания, операции/ инновации, формальность/ неформальность, ориентация на контроль/ ориентация на людей и пр. На наш взгляд, небезын­тересно было бы отметить, что системы ценностей успешных компаний оказываются преимущественно по одну сторону этих очевидных противоречий. Утверждение, будто эффективные системы убеждений являются не более чем стереотипом, шаб­лоном, является совершенно необоснованным.

1. Конкретное содержание этих доминирующих убежде­ний успешных компаний также является достаточно уз­ким по своему охвату, включая лишь несколько базовых ценностей.

2. Убежденность в том, что ты — лучший.

3. Убежденность в важности конкретных деталей.

4. Убежденность в том, что каждый человек — неповтори­мая личность.

5. Убежденность в исключительном качестве продукта и обслуживания.

6. Убежденность в том, что большинство сотрудников данной организации должны быть новаторами, готовы­ми мириться с возможными неудачами.

7. Убежденность в важности неформальной обстановки, способствующей общению людей.

8. Четко выраженная убежденность в важности экономи­ческого роста и прибыли.

Джеймс Брайан Куинн полагает, что соподчиненные цели компании "должны носить общий характер. Но они должны также четко отделять нас от них " {14}. Ничто не способствует этому в большей степени, чем сознание того, что мы лучше всех. Примеров тому не счесть. Дэвид Огилви отмечает: "Я хо­чу, чтобы все наши сотрудники были убеждены в том, что ра­ботают в лучшем агентстве в мире. Подобное чувство гордости способно творить чудеса" {15}. Чарльз Найт из Emerson до­бавляет. "Устанавливайте высочайшие стандарты и требуйте их неукоснительного исполнения. Всякий, кого устраивают посредственные результаты, — в учебе, на работе, в жизни — является человеком, идущим на компромисс. А когда на ком­промисс идет лидер, на компромисс идет и вся организация, которую он возглавляет" {16}. Обсуждая цель IBM, связанную с обслуживанием клиентов, Томас Уотсон-младший говорит предельно ясно и амбициозно: "Мы хотим, чтобы обслужива­ние, которое обеспечивает наша компания, по праву счита­лось лучшим в мире" {17}.