Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Оказывается, что успешные компании являются непре­взойденными собирателями и пересказывателями историй, легенд и мифов, подкрепляющих их базовые убеждения и ценности. В компании Frito-Lay вам расскажут множество историй, связанных с обслуживанием. В компании Johnson & Johnson вы услышите немало легенд и мифов о качестве про­дуктов, а в 3M — об инновациях.

Еще один наш коллега, Джон Стюарт, делится следующим наблюдением: "Если вы хотите узнать общие ценности со­трудников какой-либо успешной компании, внимательно изу­чите годовой отчет этой компании". Важное наблюдение! Го­довые отчеты и прочие публикации успешных компаний яв­ляются превосходным свидетельством того, чем гордятся эти компании и что ценят.

 Delta Airlines. "Между компанией Delta и ее персоналом сформировались особые отношения. Такие отношения редко встречаются в любой другой фирме. Они способствуют формированию командного духа, который проявляется в стремле­нии каждого работника компании к тесному сотрудничеству со своими коллегами, в оптимистичном восприятии жизни и в гордости за хорошо выполненную работу" {7}.

 Dana. "Стиль руководства в Dana заключается в вовлечении каждого сотрудника в дела своей компании и в стремлении максимально упростить задачи, решаемые сотрудниками. В Dana вы не найдете каких-либо руководств, в которых опи­сываются политика и процедуры компании, здесь нет много­уровневой иерархической системы управления. В Dana вы не увидите огромных кип со всевозможными контрольными отчетами или компьютеров, которые блокируют пути доступа к тем или иным видам информации или коммуникации… Стиль руководства в Dana не отличается особой изощренно­стью или усложненностью. Его главным отличием является уважительное отношение к людям. Еще одним его отличием является привлечение всех без исключения сотрудников к ак­тивному участию в жизни компании" {8}.

 Caterpillar. "Поступление необходимых запчастей от диле­ров и центров распределения запчастей Caterpillar оказалось в 1981 году на рекордно высоком уровне. Клиенты неизменно упоминают дилеров Caterpillar как основную причину, побу­дившую их покупать товары этой компании. Многие из диле­ров являются представителями второго и даже третьего поко­лений, которые сотрудничают с Caterpillar " {9}.

 Digital. "Руководство компании Digital полагает, что наи­высшая степень взаимодействия в любой из областей деятель­ности компании должна наблюдаться в сфере обслуживания и поддержки клиентов" {10}.

 Johnson & Johnson. В далеком 1890 году компания Johnson & Johnson сформировала первый в истории своей деятельности комплект принадлежностей, предназначенный для оказания первой медицинской помощи рабочим, занимавшимся про­кладкой железных дорог в Америке. Спустя девяносто лет на­звание компании Johnson & Johnson по-прежнему ассоцииру­ется у многих людей с принадлежностями, предназначенными для оказания первой медицинской помощи {11}.

Рассматривая приведенные выше примеры, нетрудно дога­даться, почему специалисты, анализирующие деятельность успешных компаний, говорят иногда: "Что же, ваши обобще­ния действительно интересны, однако в действиях каждой из успешных компаний наблюдается определенная специфика". Особая среда каждой конкретной отрасли, не говоря уж обо всем остальном, заставляет компанию Dana акцентировать внимание на вопросах, которые, может быть, для компании Johnson & Johnson имеют лишь второстепенное значение. Кро­ме того, практически у каждой из этих компаний имеется своя собственная система убеждений, выработанная той или иной уникальной, выдающейся личностью. Соответственно, каждая компания неповторима (возможно, именно поэтому они столь охотно делились с нами такого рода сведениями). Никто — они в этом твердо уверены — не сможет воспользоваться их опытом.

С другой стороны, изучая опыт успешных компаний, мы выявили несколько общих для них характеристик, которые унифицируют эти компании, несмотря на различия в их систе­мах ценностей. Во-первых, как показал наш первоначальный анализ, эти ценности почти всегда формулируются в виде ка­чественных, а не количественных показателей. Когда, напри­мер, речь идет о каких-либо финансовых целях компании, они почти всегда бывают амбициозными, но никогда — точными. Кроме того, финансовые и стратегические цели никогда не формулируются сами по себе. Они всегда обсуждаются в контексте других показателей, всего того, чего надеется до­биться данная компания. Мысль о том, что получение прибы­ли является не самоцелью, а лишь естественным побочным продуктом хорошей работы компании и достижения ею каких-то других, высших целей (отвечающих ее системе ценностей), также является для успешных компаний почти универсальной.