Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Джон Гарднер в своей книге Morale ("Моральное состояние") утверждает: "Большинство современных авторов крайне неохот­но или неопределенно описывают систему ценностей" {1}. Наш собственный опыт свидетельствует о том, что большинство бизнесменов неохотно пишут о системе ценностей, не желают разговаривать на эту тему и даже не готовы серьезно относить­ся к ней. Однако даже в тех редких случаях, когда они согла­шаются высказаться по этому вопросу, они относятся к системе ценностей как к некой расплывчатой абстракции. По утверждению наших коллег Жюльена Филлипса и Аллана Кеннеди, "трезвомыслящие руководители и консультанты редко уделяют достаточно внимания системе ценностей органи­зации. Ценности — это ведь не настолько сложно, как организа­ционные структуры, политика, процедуры ведения бизнеса, стратегия или составление бюджета" {2}. По большому счету, Филлипс и Кеннеди, безусловно, правы. Однако они, к счастью, не правы в отношении лидирующих компаний.

Томас Уотсон-младший посвятил проблеме ценностей це­лую книгу. Рассматривая в книге A Business and Its Beliefs ("Компания и ее убеждения") свой собственный опыт работы в IBM, он начинает со следующего.

Можно сколько угодно рассуждать по поводу истинных причин постепенной деградации и краха той или иной компании. Технологические достижения, перемены вкусов, изменения мод — все эти факторы играют немаловажную роль. Никто не станет оспаривать важность этих факторов. Однако я спра­шиваю, имеют ли они сами по себе решающее значение. Я по­лагаю, что реальная причина успеха или неудачи той или иной корпорации очень часто коренится в том, насколько эффек­тивно соответствующей организации удается использовать энергию и способности своих сотрудников. Что делает органи­зация для того, чтобы помочь своим сотрудникам найти общее дело, которое объединяло бы всех их? Каким образом органи­зация могла бы поддерживать это ощущение общности дела и единства направления, несмотря на множество изменений, происходящих в результате смены поколений? Посмотрите на любую крупную организацию — одну из тех, которым удалось пережить не один десяток лет. Я полагаю, что тщательный анализ деятельности такой организации позволяет нам сделать важный вывод: своей устойчивостью такая корпорации обязана не столько необычайно эффективной форме организации или высочайшему административному мастерству руководи­телей, сколько силе того, что принято называть убеждениями, и притягательности этих убеждений для сотрудников корпора­ции. На основании этого я твердо уверен в том, что любая ор­ганизация, если она хочет не только выжить в конкурентной борьбе, но и добиться весомого успеха, должна обладать яс­ными убеждениями, на которых будет базироваться вся поли­тика и деятельность данной организации. Далее, я полагаю, что важнейшим фактором корпоративного успеха является добросовестное и сознательное следование этим убеждениям. И наконец, я считаю, что организация, рассчитывающая ус­пешно решить все проблемы и задачи, которые ставит перед ней современный, быстро меняющийся мир, должна быть готова к внесению соответствующих перемен во все аспекты своей деятельности и во все стороны своей жизни — за исклю­чением своих убеждений. Иными словами, базовая филосо­фия, дух и "внутренний импульс" организации сказываются на ее относительных достижениях в значительно большей ме­ре, чем ее технологические или экономические ресурсы, орга­низационная структура, инновации или распределение тех или иных ее действий во времени. Никто не отрицает важность этих факторов в успехе корпорации. Однако, по моему мне­нию, эти факторы отступают на второй план в сравнении с тем, насколько сильно сотрудники корпорации верят в ее ба­зовые правила, принципы и заповеди и насколько твердо они придерживаются их {3}.

Каждая из исследованных нами успешных компаний имеет совершенно четкие представления о том, за какие принципы она ратует, и очень серьезно относится к процессу формиро­вания своих ценностей и убеждений. Более того, мы очень со­мневаемся в том, может ли компания вообще быть выдающей­ся, если у нее нет четкого представления о собственных цен­ностях и системе приоритетов этих ценностей.

Следуя по стопам нашего коллеги Аллана Кеннеди, при­мерно три года тому назад мы выполнили анализ "соподчи­ненных целей". (Это название мы выбрали потому, что имен­но так называлась в то время модель 7С, предложенная ком­панией McKinsey. Впоследствии мы решили воспользоваться другим термином — "общие ценности". Несмотря на исполь­зование другого термина, его смысл остается неизменным: ба­зовые убеждения, основополагающие ценности.) Это исследо­вание предшествовало проведенному нами опросу успешных компаний, однако его результаты вполне согласуются с ре­зультатами, которые впоследствии были получены нами. Практически все успешные компании, деятельность которых мы изучали в ходе первого исследования, характеризуются на­личием у них системы определяющих принципов. С другой стороны, менее эффективные фирмы отмечались наличием одной из двух отличительных черт. У многих из них вообще не было какой-либо совокупности логически последователь­ных и взаимосвязанных убеждений. У других были четко вы­раженные и широко обсуждавшиеся цели, однако из всех этих целей подлинный интерес для них представляли лишь имев­шие количественное выражение. Прежде всего, речь идет о финансовых показателях, таких как доходность акций и тем­пы роста. По иронии судьбы компании, которые казались наиболее "сфокусированными", т. е. корпоративные миссии которых носят ярко выраженный количественный характер и включают предельно четкие финансовые цели, оказывались в конечном счете менее эффективными с финансовой точки зрения, чем компании, миссии которых имеют более общий, качественный (а не количественный) и менее точный харак­тер. (Эффективность компаний, у которых не было какой-либо определенной системы ценностей, также оказывалась более низкой.)