Создается впечатление, что история каждый раз повторяется. Мы всегда пытаемся делать именно так, "как надо". Мы всегда пытаемся оптимизировать. Мы стремимся к созданию идеальной гигантской системы. Я помню время, когда я был в Лондоне. Наконец-то я оказался достаточно далеко от центра событий и мог вдоволь поэкспериментировать. Давней проблемой, типичной дня банковской отрасли, является объединение сотрудников, которые занимаются операциями, системами и предоставлением кредитов. Мы выбрали небольшой участок обслуживания. Я полагал, нам представилась исключительная возможность поэкспериментировать. Мы могли сформировать небольшую группу, которая работала бы над этой проблемой. Именно так мы и поступили, и результаты оказались ошеломляющими. Просто невозможно перечислить все способы, с помощью которых мы преодолевали возникавшие перед нами преграды. Когда к работе приступала группа из десяти–двенадцати человек, они могли достаточно легко оценить вклад каждого из своих коллег. Наш операционист был настоящим бюрократом, подозревавшим каждого из своих коллег в нечестных намерениях. Однако вскоре для его товарищей (занимающихся системами и кредитом) стало очевидным, что этот парень — настоящий профессионал, досконально знающий свое дело. Он стал фактическим лидером в коллективе, несмотря на то, что он занимал самую низкую должность в группе. За какие-то три–четыре месяца они сформировали на удивление эффективную систему. Она обслуживала собственную, отдельную группу клиентов. Их работа приносила доход. Моральный климат в этом коллективе был необычайно здоровым. Мы с успехом использовали этот опыт во всем лондонском отделении нашего банка. Не перестаю удивляться, как многого можно добиться и насколько легко можно мотивировать людей, сформировав из них небольшие группы. Такой эксперимент, как правило, обходится недорого — нужно только попробовать.
Мы уже отмечали, что значительная доля успешных инноваций в бизнесе приходится на так называемые "кабинеты скунса", небольшие группы, производительность которых намного превосходит производительность крупных исследовательских лабораторий, в которых нередко работают сотни людей. Сейчас мы располагаем несколькими впечатляющими примерами эффективной деятельности "кабинетов скунса". В таких компаниях, как Bloomingdale's, 3M, Hewlett-Packard, Digital, все учреждение организовано как множество "кабинетов скунса", каждый из которых состоит примерно из десяти человек. Такая бригада является, по существу, базой повышения производительности. Руководство Texas Instruments настаивает, чтобы практически каждый сотрудник этой компании хотя бы раз в году участвовал в работе команд, созданных в рамках так называемой "Программы вовлечения людей" (People Involvement Program — PIP). PIP, или "бригада повышения производительности", - это, по сути, образ жизни в Texas Instruments.
Каковы же характеристики типичной команды в Texas Instruments ? Обычно в ней работают не больше восьми–десяти челочек. В их число входят работники производственного участка, а также один–два "сторонних" инженера, которые участвуют в работе команды, как правило, на добровольных началах. Команда ставит перед собой ограниченную совокупность целей. Смысл создания команды заключается в том, чтобы решить вполне конкретную проблему, что даст ощутимую отдачу в обозримом будущем. На решение поставленной задачи отводится от трех до шести месяцев, и команда самостоятельно определяет свои цели. Марк Шеферд, председатель совета директоров Texas Instruments , говорит: "Команды сами ставят перед собой цели и сами измеряют способы продвижения к ним. Раз за разом члены команды ставят перед собой сложные, но, по их мнению, реалистичные цели. Нередко случается так, что по мере реализации программы команда приходит к выводу, что она не только сможет достичь поставленной перед собой цели, но и добиться чего-то большего. Следует отметить, что такое случается гораздо реже, если постановкой целей занимается не сама команда, а кто-то посторонний. Когда мы говорим о повышении эффективности работы людей, мы имеем в виду прежде всего предоставление людям таких возможностей, которые позволяют им раскрыть свой творческий потенциал" {56}. Наконец, используется каждая благоприятная возможность, чтобы отметить достижения команд: до всех иерархических уровней регулярно доводятся достигнутые результаты (в компании имеются даже две–три группы, которые регулярно докладывают эти результаты совету директоров Texas Instruments ).
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу