Дэвид Огилви. Вы говорите о плохом учреждении, поскольку его диверсификация носит явно избыточный характер.
Гэри Стайнер. Можно ли сделать такое учреждение творческим, не сказав: "Давайте разделим его на ряд более мелких организаций"?
Дэвид Огилви. Так разделите его!
Питер Питерсон. Разделите компании {47}.
В банковской отрасли происходит настоящая революция, причиной которой послужило дерегулирование. Одним из результатов этого процесса стало возникновение у банков потребности в предложении более специализированных услуг, таких, как управление корпоративной наличностью. Такие операции обычно выполнялись недифференцированным образом в специальном отделе банка, так называемом "бэк-офисе", работа в котором (выполнявшаяся, как правило, на достаточно низком профессиональном уровне) организовывалась по принципу потогонной системы. Барри Салливан, председатель совета директоров First Chicago, в своем недавнем обращении к Ассоциации американских банков, предложил один из вариантов решения этой проблемы "По сути, я говорю о разделении фабрики под названием "бэк-офис" на отдельные компании" {48}. Том Вандерслайс, который недавно уволился из General Electric и занял пост председателя совета директоров компании GTE, так описывает основную свою цель в новой компании: "Я последовательный сторонник разделения этого бизнеса на несколько предприятий, которыми можно было бы реально управлять" {49}. Один из аналитиков недавно указал на важную составляющую продолжающегося успеха компании 3M . "Когда подразделения достигают определенной величины, они делятся, подобно амебе, на более мелкие подразделения, реально поддающиеся управлению" {50}. А другой сотрудник 3M добавляет к этому: "Есть только один приемлемый способ решения проблемы — разделиться. Нужно что-то делать с конкурентной динамикой и эффективностью. Жизнеспособность бизнеса поддерживается до тех пор, пока он относительно невелик".
Важное преимущество небольших размеров заключается в том, что они обеспечивают управляемость и, главное, — способствуют личной заинтересованности каждого работника. Руководитель в состоянии уяснить организацию лишь в случае, если она относительно невелика и в ней преобладает одна централизованная дисциплина. Еще важнее — и это относится даже к учреждениям, в которых работают сотни тысяч человек, — чтобы подразделения организации были относительно невелики, или, если предусмотрены какие-то иные способы имитации автономии, чтобы в организации отдельному человеку отводилась значительная роль, и чтобы он имел возможность проявить себя, выделиться на фоне своих коллег. Выше мы указывали, насколько важна для каждого человека возможность проявить себя, насколько важно для него понимать, что он что-то значит для своей организации. Это возможно лишь в организациях (подразделениях, заводах, бригадах), величина которых соизмерима с масштабом отдельного человека. Важность такого фактора, как величина организации, нельзя недооценивать. Малый — значит замечательный. Экономисты-теоретики могут не согласиться с этим утверждением, однако опыт успешных компаний подтверждает его правильность.
Одним из важнейших показателей деятельности таких компаний, как Emerson Electric и Dana, являются затраты (себестоимость продукции). Но в то же время величина подразделений в этих компаниях (в денежном выражении) не превышает 100 миллионов долларов. Hewlett-Packard и 3M, как уже отмечалось выше, жестко ограничивают величину своих подразделений, хотя нередко это приводит к пересечению и дублированию. В Texas Instruments действуют девяносто центров наподобие Product Customer Center, средняя величина которых (в денежном выражении) составляет 40–50 миллионов долларов.
Johnson & Johnson использует такие же приемы — и это, заметьте, в производстве потребительских товаров, где крупномасштабное производство ценится как нигде высоко. Как вы, наверное, помните, в Johnson & Johnson , совокупная прибыль которой составляет 5 миллиардов долларов, насчитывается около 150 подразделений; в среднем на одно подразделение приходится от 30 до 40 миллионов долларов. Digital использует примерно такую же стратегию. "В сущности, мы действуем как группа небольших компаний", - говорит Тед Джонсон, вице-президент по сбыту и обслуживанию {51}. В Digital это означает непрекращающиеся реорганизации, увеличение и "пересечение" продуктовых линеек, а также создание торговыми представителями компании все новых и новых клиентских ниш. Сотрудники Digital и многих других успешных компаний постоянно жалуются на небольшую продолжительность выпуска продукции, путаницу с товарно-материальными запасами, а иногда даже на всевозможные накладки с обслуживанием клиентов. Они жалуются, добавим со своей стороны, однако это не мешает их компаниям получать хорошую прибыль.
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу