Наш коллега Кен Омэ описал невысокий статус формальной структуры в Японии для журнала Chief Executive : "В большинстве японских корпораций нет даже какого-то подобия организационной схемы. Управляющие директора, которые оказывают огромное влияние на производственную деятельность своих компаний, редко фигурируют на организационной схеме компании… Многие заместители, которые выполняют обязанности линейных руководителей, также не фигурируют на организационной схеме своей компании. У руководителей Honda , например, нет четкого представления о том, как организована эта компания. Единственное, в чем они твердо уверены, это в том, что они довольно часто используют бригады, реализующие те или иные проекты" {46}. Омэ указывает также, что в Японии не принято говорить об "организации" в каком-либо структурном смысле или говорить о ней как о чем-то ином, кроме соответствующего объекта в целом.
В большинстве успешных компаний мы обнаруживаем менее очевидное структурирование и безусловно меньшее количество иерархических уровней. Вспомните хотя бы Delta Airlines, Dana и Disney, в которых взаимозаменяемость людей и должностей является одним из основополагающих принципов. А Рене Макферсон озадачивает учащихся Станфордской школы бизнеса, задавая им следующий вопрос: "Сколько иерархических уровней, по вашему мнению, используется в управлении католической церковью?" Большинство учащихся, подумав немного, вспоминают пять таких уровней: миряне (непрофессионалы), священник, епископ, кардинал и папа Римский. Интересно, что для эффективного управления даже такой огромной организацией, какой является католическая церковь, требуется совсем немного иерархических уровней. Наличие избыточных иерархических уровней может перерасти в серьезную проблему, какой является неповоротливая, окостенелая бюрократия. Нередко создается впечатление, что избыточная иерархичность объясняется желанием "пристроить" избыточное число руководителей, расплодившихся в организации. Однако опыт успешных компаний заставляет усомниться в необходимости большого количества иерархических уровней. Если же такие иерархические уровни существуют, возникает нечто вроде управленческой структуры, подчиняющейся закону Паркинсона: дополнительные уровни управления заняты в основном тем, что выдумывают "отвлекающую" работу для других, чтобы оправдать их собственное существование. Каждый, вроде бы, оказывается при деле, но на самом деле такая структура лишь обслуживает потребности бюрократического руководства.
Помимо относительно невысокой степени структурирования и небольшого количества иерархических уровней есть еще одна важная структурная особенность, которая характеризует успешные компании. Мы уже кратко упоминали о ней выше, однако, по нашему мнению, эта особенность настолько важна в рассматриваемом нами контексте "людей и производительности", что здесь ее следует рассмотреть подробнее. Эту особенность можно выразить так: небольшой, значит производительный.
Что значит быть небольшой
Полезная конференция, посвященная вопросам творческой организации, состоялась примерно десять лет тому назад в Чикагском университете. В разгар этой конференции состоялся следующий интересный обмен мнениями.
Питер Питерсон (в то время президент компании Bell & Howell ). В промышленности постепенно формируется некий тип "стерильного" руководителя-профессионала, который не испытывает никаких эмоций в отношении продукта, выпускаемого его компанией, которому этот продукт просто не нравится. Такой руководитель ничего не создает — он, так сказать, руководит чем-то, причем делает это весьма искусственным способом. Я слышал, как Тед Бенсинджер рассказывал о боулинге и о том, что он лично сделал для его развития. Я могу сказать, что Тед Бенсинджер понимает толк в боулинге, как Огилви понимает толк в рекламе. Я задаю себе вопрос, достаточно ли внимания мы уделяем нашей эмоциональной заинтересованности в приготовлении великолепной пищи, в создании замечательной рекламы, в создании замечательного еще чего-то.
Дэвид Огилви (основатель компании Ogilvy and Mather ). Это является полной противоположностью отчужденности.
Гэри Стайнер (сотрудник Чикагского университета и председатель конференции). Концепция, заключающаяся в том, что замечательный руководитель окажется самым эффективным лидером на кухне, является безупречной в творческом отношении, однако не ограничивается ли она лишь компаниями и организациями, обладающими каким-либо одним, четко очерченным профессиональным умением? А что вы скажете, например, о General Motors или Чикагском университете, в которых невозможно указать какое-то одно, четко очерченное профессиональное умение, в которых нет какого-то одного "измерения"?
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу