Доступность информации и сравнение
Нас поразило, сколь огромное значение придается в успешных компаниях доступности информации, что служит основой для сравнения результатов деятельности сотрудников этих компаний. К нашему немалому удивлению, доступность информации служит базовым механизмом контроля. Однако такая модель не имеет ничего общего с так называемой "военной моделью". Она не имеет ничего общего со строгим соблюдением субординации, когда ничего не происходит до тех пор, пока начальник не скажет кому-то сделать что-либо. Генеральные цели и ценности устанавливаются заранее, а доступ к информации обеспечивается практически всем сотрудникам компании. Это дает возможность людям быстро узнать, насколько успешно продвигается та или иная работа и кто именно является главным виновником успешного или неудачного ее выполнения.
В некоторых компаниях обеспечению доступности информации уделяется особое внимание. Одним из наиболее показательных примеров в этом отношении может служить компания Crompton Corduroy. Автор статьи в журнале Fortune отмечает, что на одном старом заводе нажатием нескольких кнопок на пульте управления операторы станков могут определить свою производительность и сравнить ее с производительностью своих коллег {41}. Они действительно время от времени выполняют такие проверки (совершенно добровольно!), жертвуя иногда даже несколькими минутами своего обеденного времени, чтобы остановиться у терминала и посмотреть его показания. Автор той же статьи в журнале Fortune сообщает о решении, недавно принятом руководством компании General Motors. Это решение касается широкого распространения информации.
Доведение финансовой информации до уровня цеха является важным этапом в "наведении мостов" между руководителями и рядовыми работниками компании. В большей степени, чем какая-либо другая отдельно взятая мера, она способствует уяснению целей и конкретизации природы партнерских отношений между руководителями и рядовыми работниками (курсив — наш). На предприятии Gear (огромный старый завод Chevrolet ) руководители сообщают рядовым работникам конкретные величины прямых трудозатрат, стоимость забракованной продукции и величину прибыли (или убытков), а также сравнивают эти показатели с долгосрочными целями, поставленными перед их компанией. В прошлом с такой информацией не считали нужным знакомить даже мастеров, бригадиров и начальников цехов на заводах General Motors. Преимущества широкой доступности информации, по мнению руководства компании, перевешивают любой ущерб, который может возникнуть в результате ознакомления с этой информацией конкурентов General Motors {42}.
Когда Эд Карлсон был президентом авиакомпании United Airlines, он говорил: "Для морального климата в коллективе нет ничего хуже, чем неинформированность рядовых сотрудников. Я называю это NETMA (Nobody Ever Tells Me Anything — "Никто не говорит мне ничего"). Я сделал все от меня зависящее, чтобы минимизировать эту проблему" {43}. Аналитик Ричард Т. Паскаль приходит к выводу, что Эд Карлсон делился с "полевым персоналом" конфиденциальной оперативной статистической информацией, которая ранее считалась весьма секретной и не предназначалась для ознакомления с нею этого персонала.
Руководство Blue Bell столь же щедро делится со своими рядовыми сотрудниками сравнительной информацией о производительности труда. С результатами работы отдельного сотрудника, бригады или подразделения может ознакомиться каждый сотрудник компании. (Мы уже отмечали, сколь обширная информация доступна рядовым сотрудникам таких компаний, как Dana. )
Возможно, главной составляющей этого процесса совместного использования информации является его безоценочная природа (этот вывод подтверждается обширными психологическими исследованиями). Мы согласны с тем, что здесь есть очень тонкая грань. Однако то, о чем мы сейчас говорим, является безоценочным в совершенно определенном смысле. Руководство не пытается запугать людей числами. Начальники не говорят подчиненным, что им следует делать. С другой стороны, такая информация является оценочной в том смысле, что она приводит в действие самую мощную силу — давление со стороны коллег. Например, мы видели, что в Dana никто не пытается подсунуть руководителю подразделения какую-то информацию — этому человеку просто предлагают поучаствовать пару раз в году в пятидневных "Адских неделях", участники которых могут обменяться друг с другом результатами, связанными с повышением производительности, А в Intel, например, руководители еженедельно обмениваются друг с другом результатами MBO.
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу