Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Один из элементов обучения непосредственно на рабочем месте в компании Bechtel является, наверное, самым необыч­ным. Эта компания, построившая в Аравийской пустыне городя на общую сумму 5 миллиардов долларов, совершенно созна­тельно берется за выполнение мелких, нерентабельных проек­тов. "Единственной целью является предоставление возможно­стей молодым руководителям проектов как можно быстрее на­бить руку на выполнении реальных проектов уже в самом начале своей карьеры", — отмечает один из руководителей компании. (Это, между прочим, соответствует традиции Альфреда Слоуна в General Motors. Он почти всегда направляет своих молодых специалистов в крошечные подразделения, где они могут уже с первых дней своей работы уяснить общую картину происхо­дящего и не затеряться в "катакомбах" Chevrolet. )

Еще одним замечательным аспектом ориентации успеш­ных компаний является способ, посредством которого они со­циализируют руководителей, поступивших в компанию со сто­роны. Первым элементом этой системы является, конечно, прием на работу. Отсев потенциальных кандидатов носит дос­таточно жесткий характер. Многие из компаний, с представи­телями которых нам приходилось общаться, "пропускают" кандидатов на занятие вакантных руководящих должностей через семь–восемь собеседований. Они хотят быть уверенными в людях, которые поступают к ним на работу. Кроме того, они говорят кандидатам: "Познакомьтесь с нашей компанией. По­думайте хорошенько, впишетесь ли вы в нашу культуру".

Затем наступает очередь начальной должности. Возможно, это является самым важным элементом системы. В успешных компаниях руководителей-новичков принято назначать на так называемые "грязные работы", которые относятся к основному направлению деятельности компании. В Hewlett-Packard, как говорит главный исполнительный директор компании Янг, "молодые обладатели степени MBA и магистры электронного машиностроения (MSEE) должны получить практический опыт освоения выпуска новых продуктов. Это — типичная начальная должность руководителя в нашей компании. Такой подход слу­жит усилению общей концепции выведения на рынок новых продуктов, которая имеет огромное значение для нашей компа­нии". Аналогично, автор статьи в газете Business Week отмечает, что "потенциальные руководители Caterpillar всегда начинали свою карьеру с самых низких должностей — где-то у производ­ственного конвейера. В этой организации нет "звезд", которым удавалось бы сделать карьеру за несколько дней" {40}.

Процесс социализации руководителей путем назначения их на так называемые "грязные работы" разительно отличает­ся от того, что мы видели во многих других крупных компани­ях. Поскольку обладатели степени MBA и другие руководите­ли-новички являются весьма дорогостоящими работниками, они начинают свою деятельность на различных администра­тивных должностях, работают на этих должностях многие го­ды и не имеют возможности на собственном опыте ознако­миться с реалиями того бизнеса, которым они занимаются.

Важным результатом подхода, используемого успешными компаниями, является реализм. Маловероятно, что тех, кто начинает свою трудовую деятельность в компании с "основопо­лагающих", базовых должностей, производства или сбыта про­дукции, впоследствии, когда их выдвинут на более высокие руко­водящие должности, легко введут в заблуждение абстракции пла­нирования, исследований рынка или систем управления. Более того, у таких руководителей вырабатывается определенное эко­номическое чутье. Они обучаются управлять не только на основе чисел, но и — что гораздо важнее — на основе реального понима­ния бизнеса. Они уже на собственном опыте знают, что это такое. У них выработались определенные "инстинкты". Очень хорошо это сформулировано в известном лозунге компании Bechtel : "Тонкое чутье на реально осуществимые цели".

Следующей составляющей этого жизненно важного про­цесса социализации является обучение посредством ролевых моделей — героев и мифов. Новый сотрудник учится правиль­но работать, слушая и анализируя "истории битв". В IBM эти истории, как правило, связаны с обслуживанием клиентов. В 3M в этих "историях битв" нередко рассказывается о неуда­чах, связанных с внедрением инноваций, однако — и это са­мое главное — в них неизменно рассказывается об упорстве "героев", которое, в конце концов, приносит им успех. В Procter & Gamble большинство историй касается качества продукции. Hewlett-Packard использует, если можно так выразиться, непо­средственный подход к решению этой проблемы, заполняя свою фундаментальную "книгу наставлений" ( The HP Way ) поучительными историями о тех сотрудниках, кто начинал бу­квально с нуля и кто а конце концов достигал самых высоких руководящих постов. Более того, Hewlett-Packard систематиче­ски собирает истории о том, "как это делается в Hewlett-Packard ". Для сбора таких историй даже существует специаль­ный ящик, в который сотрудники компании могут также опускать письма с интересными, на их взгляд, предложения­ми, идеями и пожеланиями.