Общение с работниками непосредственно на их рабочих местах является краеугольным камнем политики в некоторых компаниях. Вот как, например, выразил стиль практического руководства в Hewlett-Packard руководитель проектно-конструкторского отдела Джон Дойль.
После того, как какое-либо из подразделений нашей компании разработает собственный план — совокупность рабочих целей, — необходимо, чтобы руководители всемерно способствовали выполнению этого плана. В этом деле никак не обойтись без наблюдения, измерения, обратной связи и практического руководства. В этом и заключается суть нашего руководства путем общения с работниками непосредственно на их рабочих местах. Именно такой подход позволяет руководителю выяснить, находится ли он на правильном пути и движется ли ом по этому пути с требуемой скоростью. Если вы не будете постоянно отслеживать работу ваших подчиненных, они не только могут сбиться с истинного пути, но и, самое главное, могут разувериться в нашем серьезном отношении к выполняемому ими плану. Таким образом, руководство путем общения с работниками непосредственно на их рабочих местах означает, что необходимо как можно чаще находиться на вперенной вам территории. Прохаживаясь по вверенной вам территории, вы неминуемо общаетесь с людьми. Это общение носит, как правило, неформальный и спонтанный характер, однако важность такого общения трудно переоценить. Во-первых, вы должны продемонстрировать свою доступность для подчиненных и дать им понять, что вы пришли сюда для того, чтобы выслушать их. Во-вторых, в процессе общения вы информируете людей о том, что происходит в компании, особенно если это непосредственно касается их самих. В-третьих, такое общение должно доставлять удовольствие и вам, и вашим подчиненным {23}.
Примерно о том же говорит и Дэвид Огилви: "Не вызывайте людей к себе в офис — это, как правило, пугает их. Отправляйтесь на их рабочее место. Такой подход обладает еще одним важным преимуществом: вы будете всегда на виду у подчиненных. Председатель совета директоров, которого никогда не увидишь в коридорах компании беседующим с работниками и выслушивающим их проблемы, становится похожим на отшельника, всеми силами сторонящегося общения с людьми" {24}.
Подлинным мастером практического руководства людьми был Эд Карлсон из авиакомпании United Airlines. Он описывает свой подход, которого он придерживался после того, как ему пришлось возглавить United Airlines. (Между прочим, предыдущий опыт его работы ограничивался руководящей должностью в гостиничном бизнесе.) В то время ежегодные убытки United Airlines составляли 50 миллионов долларов. Эду Карлсону удалось выправить ситуацию, по крайней мере на какое-то время.
Я проделывал около 200 000 миль за год только для того, чтобы разъяснить людям суть своего подхода, который я называю руководством на виду у всех. Возвращаясь домой на выходные дни, я нередко говорил миссис Карлсон, что ощущаю себя так, будто руковожу каким-либо государственным учреждением. Выходя из самолета, я пожимал руку каждому сотруднику United Airlines. Я добивался того, чтобы эти люди сразу же узнавали меня и чувствовали себя достаточно комфортно, высказывая свои соображения или даже споря со мной, если, по их мнению, они были правы. Одной из проблем в американских корпорациях является нежелание главного исполнительного директора общаться с подчиненными непосредственно на их рабочих местах, выслушивая проблемы, волнующие работников, и даже критику в спой адрес. У руководителей компаний наблюдается тенденция к изоляции, стремление окружить себя людьми, готовыми во всем соглашаться с начальством. Такой руководитель готов слушать только то, что он хотел бы услышать о себе и о своей компании. Когда такое происходит, я считаю, что компания уже находится на пути к тому, что я назвал бы "корпоративной раковой опухолью"… Могу выразиться конкретнее. Робб Мэнголд является старшим вице-президентом Восточного подразделения United Airlines. Если бы он противился моим визитам в Бостон, Лагуардиа или Ньюарк, тогда то, чего я стремился добиться посредством руководства на виду у всех, было бы заранее обречено на неудачу. Мои подчиненные знали, что я общаюсь с рядовыми сотрудниками компании не ради дешевой популярности. Руководители понимали, что я вовсе не пытаюсь подорвать их авторитет. Я всего лишь пытался дать понять каждому из сотрудников компании, что их главный исполнительный директор такой же человек, как они, что к нему можно подойти и поговорить о проблемах, которые их волнуют… Если вы поддерживаете нормальные рабочие отношения с рядовыми сотрудниками компании, у вас не должно возникнуть серьезных проблем. Когда я получал какую-то информацию, достойную внимания, я вызывал к себе руководителя соответствующего подразделения и сообщал ему о том, что только что вернулся из Окланда, Рино или Лас-Вегаса, где мне сообщили такую-то информацию {25}.
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу