Мы говорили о лидере как практическом руководителе, ролевой модели и "герое". Но одного человека в таком деле, по-видимому, недостаточно: важно, чтобы руководитель компании располагал эффективной командой помощников. Старшие руководители компании должны, так сказать, задавать тон. Внушая своим подчиненным определенную систему ценностей, они должны, выражаясь фигурально, петь в один голос. Вот что говорит по этому поводу Филип Селзник: "Одним из важнейших принципов является создание достаточно однородной команды. Выработка соответствующей политики и подробных ее приложений будет подкрепляться и гарантироваться подходами и воззрениями, общими для всех членов команды" {26}. Карлсон относится к этой проблеме чрезвычайно серьезно. "В то время когда он только начинал свои ежегодные путешествия в 200 000 миль, он настоял на том, чтобы то же самое делали пятнадцать его ближайших помощников (также руководителей высшего звена). В течение первых восемнадцати месяцев правления Карлсона все эти пятнадцать руководителей потратили не менее 65% своего времени на общение с работниками компании непосредственно на местах" {27}.
Практическим способом обеспечения однородности команды высших руководителей, о которой мы говорили выше, является проведение регулярных совещаний. В Delta Airlines и Fluor все старшие руководители собираются в неформальной обстановке (например, за чашкой кофе) практически ежедневно. В Caterpillar старшие руководители компании собираются почти ежедневно, без какой-либо заранее утвержденной повестки дня, просто для того, чтобы обменяться мнениями о ситуации в компании. Аналогичные неформальные мероприятия имеют место также в Johnson & Johnson и McDonald's.
Очевидно, чрезмерная однородность может порождать так называемый синдром "чего изволите". Однако вспомним предостережение Дина Ачесона, высказанное им в адрес Ричарда Нойштадта: "Президенты нуждаются в доверии, а не в предупреждениях. В том, что касается важнейших бизнес-ценностей, единодушие никогда не бывает лишним — без него вообще не обойтись".
Наконец, еще одной общей чертой успешных компаний является степень, до которой лидеры этих компаний стремятся поддерживать в своих подчиненных энтузиазм и высокий моральный дух. Вспомните, что руководители компании Hewlett-Packard оцениваются по их способности вызывать энтузиазм у своих подчиненных. Вот что говорит об этом президент компании PepsiCo Энди Пирсон: "Возможно, наиболее сложной задачей, с которой мы столкнулись в 1980-е годы, явилась необходимость внушить нашим людям, что PepsiCo по-прежнему остается одним из самых интересных мест работы" {28}. Примерно о том же говорит Чарльз Найт из Emerson : "Вы не добьетесь ничего от своих подчиненных, если им будет неинтересно работать в вашей компании" {29}. А Дэвид Огилви призывает руководителей своей организации: "Постарайтесь, чтобы людям было интересно работать в Ogilvy & Mather. Когда людям неинтересно работать, на создание хорошей рекламы рассчитывать не приходится. Убейте скуку смехом. Поддерживайте атмосферу неформальности. Возбуждайте в людях ощущение радости. Избавляйтесь от демонов уныния, которые сеют вокруг себя мрак и пустоту" {30}.
Разъяснение людям системы ценностей и воплощение ее в жизнь — самое большее, что может сделать лидер для своей организации. Более того, по-видимому, именно об этом больше всего заботятся высшие руководители каждой из успешных компаний. Формирование и прививание работникам определенной системы ценностей — непростое дело. К тому же каждой конкретной компании подходят лишь некоторые из огромного множества возможных систем ценностей, а воплощение в жизнь выбранной системы ценностей — это поистине каторжный труд. Выполнение этой задачи требует огромного упорства, значительного времени и непосредственного общения высших руководителей компании с ее рядовыми сотрудниками, и без всего этого рассчитывать на успех невозможно.
10 Как важно не отрываться от своих корней
В 1960-е годы, когда новые конгломераты появлялись как грибы после дождя, Джимми Линг, который только что купил компанию Jones and Laughlin , давал показания членам антимонопольного комитета в Вашингтоне. Он объяснял, почему создание конгломератов не приводит к ограничению свободы торговли. Он представил им диаграмму, которая гласила: "Сколько людей в LTV (в ту пору Ling-Temco-Vought ) знакомы со сталелитейным бизнесом?" Каким же был ответ? Следующая диаграмма в его презентации изображала большую красную цифру "0". Я готов побиться об заклад, что сегодня Джимми Линг наверняка изменил бы свое мнение и хотел бы, чтобы его ответ на этот вопрос выражался числом, как можно большим нуля, поскольку после приобретения Jones and Laughlin Джимми Линг утратил контроль над LTV {1}.
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу