Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Приведем два примера. На протяжении 1950–1960-х годов по двум наиболее успешным категориям компаний средняя рентабельность собственного капитала составляла 14,6%, сред­няя рентабельность заемного капитала — 12,4%, а коэффициент цена/доходность акций равнялся в среднем 17,5. У двух наиме­нее успешных категорий компаний, характеризующихся также наличием несвязанных пассивов, средняя рентабельность соб­ственного капитала составляла 10,2% (т. е. на 31% меньше), средняя рентабельность заемного капитала — 8,6% (т. е. на 30% меньше), а коэффициент цена/доходность акций равнялся в среднем 14,7 (т. е. на 16% меньше). Все указанные результаты были статистически значимыми. Наше собственное дополнение результатов, полученных Румельтом, показывает, что в 1970-е годы это расхождение даже существенно увеличилось.

Важнейший результат, полученный Румельтом, очевиден. Организации, которые несколько отклоняются от основного направления своей деятельности, но при этом придерживают­ся своего "центрального умения", в конечном счете превосхо­дят своих конкурентов. Анализ, проведенный Румельтом, не указывает на то, что "чем проще, тем лучше". Чрезмерно простой бизнес (который зависит от единственного, вертикально интегрированного объединения) оказывается, по сути, малоэффективным. И напротив, мы видим, что компании, ко­торые стремятся обеспечить определенную степень диверсифи­кации — основу для стабильности посредством адаптации — и при этом не отрываются от своих корней, оказываются го­раздо более эффективными. Модель, предложенная Румельтом, учитывает не только потребность в адаптации (компании, занимающиеся несколькими взаимосвязанными видами дея­тельности, превосходят вертикально интегрированные компа­нии, занимающиеся единственным видом бизнеса), но и важ­ность управления адаптацией в некоторой области, достаточ­но близкой к основному, "центральному умению" компании.

Дальнейшие исследования подтвердили и дополнили ре­зультаты, полученные Гортом и Румельтом. В одном из таких исследований, проведенном Робертом Хогеном и Теренсом Лангетигом и опубликованном в 1975 году в журнале Journal of Finance , было исследовано популярное представление о том, что слияния компаний обеспечивают операционный или стра­тегический синергизм, который не наблюдался в случае, когда соответствующие компании действовали порознь {6}. Крите­рием, на основе которого Роберт Хоген и Теренс Лангетиг су­дили о том, действительно ли слияние компаний обеспечивает синергизм, был показатель доходности обыкновенных акций компании. Оценив влияние на цену акций пятидесяти девяти слияний неконгломератного типа, которые произошли в пе­риод с 1951 по 1968 гг., Роберт Хоген и Теренс Лангетиг при­шли к следующему выводу: "Нам не удалось обнаружить сви­детельств, которые указывали бы на наличие существенного синергизма в исследованной нами выборке… Любой акционер мог бы самостоятельно добиться тех же результатов, комбини­руя в своем портфеле акции двух (объединившихся) компаний в соответствующих пропорциях".

Оказалось, что единственным бесспорным эффектом, ко­торый удалось подтвердить Роберт Хогену и Теренсу Лангетигу, было увеличение разброса прибыльности акций в объе­динившихся компаниях. Иными словами, инвестирование в две компании, которые приняли решение объединить свои активы в единую структуру владения капиталом, оказывается более рискованным вариантом, чем инвестирование в пару компаний, которые предпочитают заниматься своим собст­венным, основным для себя бизнесом. Этот результат, кото­рый подтверждают и другие исследователи, заставляет серьез­но усомниться в одном из основных доводов в пользу слия­ний, коим является диверсификация бизнес-риска.

О результатах одного из последних исследований сообща­лось в конце 1981 года в лондонской газете Financial Times {7}. Заглавие соответствующей статьи заключает в себе вывод, со­звучный приведенному выше: "Передовые компании - сто­ронники специализации и противники слияний". Статья, на­писанная ведущим экономистом Кристофером Лоренцом, констатирует следующий факт: "Передовые европейские ком­пании делают больший акцент на специализации, чем на ди­версификации, и предпочитают стратегию внутреннего рас­ширения слияниям или поглощениям". Указанное исследова­ние охватило множество успешных организаций, таких как Airbus Industries, Club Mediterranee, Daimler-Benz и Nixdorf.

Мы испытываем даже определенное чувство вины за то, что отсылаем наших читателей к этим результатам, которые мы сами пока что не подтвердили какими-либо фактическими данными. Однако, учитывая настоящую манию слияний, ох­ватившую весь деловой мир, мы чувствуем себя обязанными достаточно подробно проиллюстрировать практически полное отсутствие какой-либо серьезной поддержки чрезвычайно ди­версифицированных сочетаний бизнеса.