Многие примеры демонстрируют трудности с восприятием необычного. Классическим примером в этом отношении является компания ITT . Многие годы эта компания была фаворитом фондового рынка, демонстрируя завидные темпы роста. Благодаря незаурядному интеллекту и упорному труду Гарольду Генину удавалось управлять этой обширной империей. Однако во многих отношениях она начала рушиться еще до его ухода. Компания, которую Гарольд Генин унаследовал от полковника Состениса Бена, основателя ITT , представляла собой в основном международную телефонную компанию. Именно поэтому ее менталитет, который проявлялся в тех или иных формах во времена правления Гарольда Генина, не отвечал многим из новых приобретений. Один комментатор замечает по этому поводу: "Инструменты, которыми можно с успехом пользоваться для управления какой-либо телефонной компанией в Чили, совершенно не годятся для управления Continental Baking или Sheraton Hotels . Со временем, когда рынок перешел от проталкивании американских и европейских технологий в страны третьего мира (первоначальная стратегия, которая принесла успех ITT) к "экзотике" электронной коммутации и спутниковой связи, проблемы начали возникать даже с телефонной компанией. Иными словами, когда вначале 1970-х годов в телекоммуникационной отрасли возник инновационный бум, системы ITT, даже в области телефонных компаний, оказались совершенно не готовы к нему.
Мы могли бы привести немало подобных примеров, однако трудности, с которыми столкнулась ITT , являются типичным отражением проблем, переживаемых "неродственными" компаниями. Например, достаточно эффективный конгломерат Transamerica понес крупные убытки от своих операций с кинокомпанией United Artists {8}. Компания Transamerica , основным видом деятельности которой является управление финансовыми учреждениями (например, страховыми компаниями), оказалась не в состоянии ассимилировать неустойчивость управления, характерную для киноиндустрии.
Данная проблема, безусловно, не ограничивается лишь общепризнанными конгломератами. Мы наблюдаем, как в последние годы нефтяные компании экспериментируют с самыми разными типами диверсификации. В частности, в результате приобретения Marcor (бывшая Montgomery Ward плюс кое-что еще) компания Mobil стала первой крупной нефтяной компанией, предпринявшей широкую диверсификацию. В целом нефтяники имели весьма смутное представление о бизнесе, связанном с розничной торговлей. Поэтому неминуемым результатом такого слияния стал полный крах. В конце 1970-х годов компании Exxon , по заявлениям многих информированных комментаторов, с большим трудом удалось создать новое рискованное предприятие по производству телекоммуникационных систем. Предприятие Exxon Enterprises служило моделью для многих других компаний. Business Week даже посвятила одну из своих передовиц выдающейся роли Exxon как будущего серьезного конкурента таким гигантам, как AT&T и IBM в сфере телекоммуникационных технологий. Однако вскоре для Exxon Enterprises наступили, мягко говоря, не лучшие времена.
Эксперимент Exxon казался достаточно успешным, пока он проводился в незначительных масштабах. Предпринимателям и их небольшим предприятиям, которые приобретала Exxon, позволялось заниматься тем, чем они занимались и раньше. Они добивались отдельных успешных результатов, которые, к несчастью, обратили на себя внимание корпоративного руководства Exxon . Руководство Exxon , сбившись на традиционный курс деятельности новых рискованных предприятий в крупных корпорациях (курс, который неизменно приводит к провалу), решило "оказать помощь". Оно быстро рационализировало эти компании, объединив отдельные предпринимательские составляющие в логичные группы, пытаясь добиться рыночного синергизма. Также была предоставлена финансовая помощь. Кого-то из финансовых руководителей из корпоративной штаб-квартиры выделили на помощь этим маленьким предприятиям для решения некоторых проблем бухгалтерского учета. Такая рационализация оказалась для этих предприятий чересчур преждевременной. Прежние предприниматели спешно "бежали с корабля", оставив после себя лишь громоздкую инфраструктуру, мало подходящую для быстро меняющегося рынка.
Даже менее масштабные уклонения от основного курса показывают, насколько трудным бывает восприятие необычного. Например, выход General Electric на рынок самолетных двигателей оказался чрезвычайно успешным, тогда как попытка выхода на тот же рынок компании Westinghouse закончилась полным провалом. Неудача Westinghouse обусловливалась ее уверенностью в том, что "Турбина — это всегда и везде турбина". Они пытались управлять бизнесом, связанным с производством самолетных двигателей, в рамках своей традиционной организации производства электроэнергетических установок. Однако оказалось, что допуски и т. п. в самолетных турбинах принципиально отличаются от соответствующих параметров, используемых в производстве электроэнергетических установок. Герхард Нойманн из General Electric и Джек Паркер реорганизовали этот процесс. Они вывели новый для компании бизнес, связанный с производством самолетных двигателей, за рамки производства электроэнергетических установок. Более того, они разместили завод по производству самолетных двигателей в другом месте (Линн, штат Массачусетс). Они приняли на работу специалистов по проектированию и производству самолетных двигателей. Успех этого предприятия превзошел даже самые смелые ожидания; Westinghouse потерпела полный провал.
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу