Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Приведем весьма показательный пример такой политики в действии, изложенный в газете Wall Street Journal.

В феврале 1979 года механик Delta Airlines Джеймс Барнетт об­наружил, что компания не доплатила ему 38 долларов за сверх­урочную работу, выполненную Джеймсом в день, когда ему позвонили в 2 часа ночи и попросили срочно выйти на работу, чтобы отремонтировать двигатель L-1011. После того как ока­залось, что непосредственный начальник Джеймса Барнетта не может решить этот вопрос, он написал письмо президенту Delta Airlines Дэвиду К. Гарретту-младшему. Он пожаловался, что "в компании существует проблема оплаты сверхурочных работ" и что "многие хорошие работники недовольны тем, как решается эта проблема". Через три дня Джеймс Барнетт полу­чил свои деньги и извинения от высшего руководства компа­нии. Более того, это письмо заставило компанию изменить свою политику оплаты сверхурочных работ, повысив уровень оплаты сверхурочных для механиков, которым нередко прихо­дится заниматься такими работами даже в ночное время {19}.

Одной из наиболее интересных особенностей организации труда в Delta Airlines является взаимозаменяемость отдельных руководителей компании. Председатель совета директоров на­стаивает, например, чтобы все вице-президенты умели, если потребуется, занять любую должность в своей компании (разумеется, за исключением места за штурвалом самолета). В частности, предполагается, что вице-президенты должны знать функции друг друга настолько хорошо, чтобы в случаях необходимости заменить своих коллег. Между прочим, в Delta Airlines существует традиция, в соответствии с которой высшие руководители компании время от времени (особенно в перио­ды пиковой нагрузки, например во время рождественских праздников) помогают работникам багажного отделения аэро­портов управляться с багажом авиапассажиров.

Как и в Dana, руководство Delta Airlines тратит немалую часть своего рабочего времени на общение с сотрудниками компании. Высшие руководители компании встречаются со всеми ее служащими по меньшей мере раз в году в ходе так на­зываемого "открытого форума". Во время "открытого фору­ма" высшие руководители компании непосредственно обща­ются с рядовыми сотрудниками. Количество времени, затра­чиваемого руководством на общение с ее рядовыми сотрудни­ками, вызывает неподдельное изумление у представителей тех компаний, которые не прибегают к подобной практике. На­пример, каждый год высшие руководители компании затрачи­вают четыре полных рабочих дня лишь на то, чтобы пообщать­ся со служащими аэропорта в Атланте, сопровождающими пассажиров к самолету. Вице-президенты Delta Airlines обычно проводят в командировках больше ста дней в году. Между прочим, эти командировки трудно назвать легкой прогулкой, обычно они связаны с проверкой работы ночных смен сотруд­ников в аэропортах. Интенсивные коммуникации начинаются с самых верхних ступеней иерархической лестницы Delta Airlines. Каждый понедельник начинается в компании с при­вычного утреннего совещания руководителей, во время кото­рого подробно обсуждаются различные программы, проблемы и состояние финансов компании. Затем вице-президенты компании встречаются во время второго завтрака с главами курируемых ими отделов, чтобы ввести их, так сказать, в курс текущих событий. Именно таким образом свежие новости бы­стро доводятся до сведения всех работников компании.

К выслушиванию проблем рядовых сотрудников компании в Delia Airlines относятся чрезвычайно серьезно. Например, в компании создан специальный комитет, в обязанности ко­торого, в частности, входит выбор униформы для 6000 стюар­десс и стюардов Delta Airlines. "Это очень важно, ведь мы фак­тически полжизни проводим в этой униформе", — говорит одна из стюардесс компании {20}. Механикам даже предостав­лено право выбирать своего непосредственного начальника.

McDonald's

По-видимому, нет ничего удивительного в том, что Фред Тернер, нынешний председатель совета директоров McDonald's, начинал свою трудовую деятельность продавцом обуви. Именно этим способом лидеры многих организаций, занимающихся об­служиванием огромного количества людей, учатся постигать основы такого обслуживания — встречать клиентов, мгновенно обслуживать их, гордиться своей повседневной деятельностью и нести за нее ответственность. McDonald's является одной из лучших компаний именно в силу того, что она постигла это. Фред Тернер говорит: "История свидетельствует о том, что внимание руководства наших конкурентов к этим вопросам весьма недолговечно. Кроме того, они не уделяют достаточного внимания всевозможным деталям" {21}.