Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Рене Макферсон быстро сократил свой корпоративный персонал с 500 до 100 человек, а число иерархических уровней в его организации сократилось с одиннадцати до пяти. Дирек­тора его заводов — около девяноста человек — стали так назы­ваемыми "директорами магазинов". По примеру Delta и Disney они были обязаны изучить все профессии на своих заводах. Кроме того, "директорам магазинов" была предоставлена ши­рокая свобода действий, что позволяло им эффективно вы­полнять свои функции. Успехи, которых добилась Dana, дали право Рене Макферсону высказать мысль, за которую он на­верняка лишился бы своего места в совете директоров любой другой американской компании: "Я не согласен с тем, что все проблемы с повышением производительности труда можно решить, просто ослабив управленческие "вожжи", создав до­полнительные стимулы к формированию капитала и активи­зировав исследовательскую деятельность и новые разработки. Мое предложение, предоставьте возможность людям выпол­нять порученное им дело".

В Dana все действительно начиналось с философии, но за­тем многое определялось быстротой "диффузии идей". Вопро­сами повышения производительности труда обязан занимать­ся каждый сотрудник компании. Рене Макферсон предлагает подходящую отправную точку: "Личная производительность труда высших руководителей компании имеет огромное сим­волическое значение". Но никому не говорят, как это сделать. Единственное, на что можно рассчитывать в таком случае, это на внутренне присущее стремление к эффективности каждого работника-профессионала, начиная с высших руководителей компании и заканчивая ее рядовыми сотрудниками. Вот что говорит по этому поводу Макферсон.

До тех пор, пока мы не будем убеждены в том, что лучшим спе­циалистом в любом конкретном деле чаще всего является че­ловек, профессионально занимающийся этим делом, мы все­гда будем ограничивать потенциал этого человека — как с точ­ки зрения его личного вклада в успех своей организации, так и с точки зрения его собственного, личного развития. Рас­смотрим конкретную ситуацию на участке площадью 25 квад­ратных футов. Никто не знает лучше, как управлять работой станка, максимизировать его производительность, повысить его качество, оптимизировать поток материалов и обеспечить высо­копроизводительную и бесперебойную работу этого станка, чем рабочие-станочники, подносчики материалов и ремонтники, обслуживающие этот станок, — никто, кроме них! {12}

Он добавляет:

Мы не теряли зря время. Мы не разрабатывали многочислен­ные процедуры, мы не раздували до бесконечности штаты управленческого персонала. Мы предоставляли возможность каждому выполнять свою работу, как он считает нужным. Мы предоставляли им для этого достаточно времени. Мы с самого начала исходили из того, что самыми важными людьми в орга­низации являются те, кто оказывает конкретную услугу, кто изготавливает конкретный продукт или добавляет его стои­мость, а не те, кто занимается администрированием такой дея­тельности. Иными словами, если я окажусь на вашем участке площадью 25 квадратных футов, я лучше послушаю вас, а не стану указывать, как вам лучше поступить! {13}

Забота о людях всегда была и остается в центре внимания Макферсона. В случайном разговоре или во время формаль­ной презентации он всегда остается верным своему главному принципу — заботе о людях. Вот что сказал нам один из его бывших заместителей в компании Dana : "Я никогда не слы­шал от него ни одного высказывания, которое так или иначе не касалось бы сотрудников компании и в котором не прояв­лялась бы забота о них". Макферсон говорит: "Обратите вни­мание на годовые отчеты. За председателя совета директоров волноваться не надо — его фамилия всегда фигурирует в годо­вых отчетах компании, и можно не сомневаться, что она напи­сана без ошибок. Затем посмотрите, что в этих отчетах гово­рится о работниках — рядовых сотрудниках компании. Мно­гие ли из них указаны там пофамильно?"

Подобно Hewlett-Packard , в компании Dana давно отказа­лись от жесткого контроля за тем, как именно работники тра­тят каждую минуту своего рабочего времени. "Я помню, — го­ворит Макферсон, — многие руководители возмущались, ко­гда было принято решение отказаться от такого контроля". "Разве мы сможем обойтись без звонков, возвещающих о на­чале и конце рабочего дня или о начале и конце обеденного перерыва? — спрашивали они. А я отвечал: "Каким образом вы руководите группой людей, скажем, из десяти человек? Ес­ли вы замечаете, что они регулярно опаздывают на работу, вы проводите с ними воспитательную беседу. Так зачем же вам нужны эти звонки, возвещающие о начале рабочего дня, если ваши подчиненные все равно опаздывают?" Он также подчер­кивает, насколько важно для руководителя начать с позитив­ных предположений о поведении его подчиненных, рассказы­вая следующую историю: "Наши администраторы говорили мне: "Мы не можем отказаться от четкого хронометража рабо­чего времени. Государственные органы требуют четкой фик­сации появления на работе каждого сотрудника компании и отработанного им времени". "В настоящее время все наши сотрудники приходят на работу вовремя и уходят с работы также вовремя. Если вы проведете хронометраж, то убедитесь в этом лично. Если же вы заметите какие-то серьезные исклю­чения из этого правила, то все подобные случаи мы будем рас­сматривать в индивидуальном порядке", — ответил я.