Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Если напротив вас – жесткий переговорщик, не интересующийся вашими потребностями и не придающий им никакого значения, вы не обязаны помогать ему. В этом случае знание того, как такой человек подготовлен, поможет вам решить, как подготовиться лучше него и как превзойти его в маневрировании. Многое здесь основывается на том, сколько сил и времени вы готовы потратить на сбор информации о собеседнике и ситуации.

Вот простой пример: вы хотите получить скидку на авиабилет. Вы звоните агенту авиакомпании, а он отмахивается от вас. Вам следует понять, что весь день этот агент проводит сотни разговоров на подобные темы. И если вы собираетесь иметь дело с таким человеком, вам недостаточно просто начать переговоры, приступив к ним «на честном слове и на одном крыле» (как пелось в одной песне американских военных летчиков, появившейся в 1943 году), понадеявшись на импровизацию, действуя по наитию или по обстоятельствам, со слабой надеждой на успех. Вам следует тщательно подготовиться.

Квадрант 1 закладывает фундамент той площадки, на которой будут вестись переговоры. Он помогает вам собрать базовую информацию. Однако значительная часть этой книги и моего курса посвящена квадранту 2 – анализу ситуации, то есть пониманию того, что происходит в уме каждого из собеседников.

Шаг 6 охватывает потребности и интересы, понимаемые широко: потребности рациональные и иррациональные (или эмоциональные), долгосрочные и краткосрочные, общие для обеих сторон и конфликтующие и так далее. Ваши цели – это то, что вы хотите получить по окончании переговоров. Ваши потребности – это то, зачем вы хотите достичь целей. Например: вы хотите проводить выходные со своей семьей. Ваша проблема заключается в том, что вам нужно работать. Ваши потребности – сделать детей счастливыми, дарить им подарки, проводить драгоценное время с родными, устраивать романтические ужины с супругой. Если вы знаете, что родные хотят быть с вами, когда вы не заняты решением проблем, что для них важнее провести время с вами с радостью, тогда появятся самые разные варианты, включая перенос семейного торжества на несколько дней. Чем больше вы знаете о себе и о другой стороне, тем больше потребностей вы сможете выявить и тем бо́льшим вы сможете обменяться.

Шаги 7 и 8 связаны между собой. Восприятие – это то, как другой человек видит мир. Используйте обмен ролями. Что другой человек думает и чувствует? Какие образы сложились в его голове? Шаг 8 определяет, как все это выражается в вашем разговоре и общении с этим человеком. Каков его стиль общения? Влияет ли восприятие другого человека на вашу способность эффективно вступать в контакт?

Шаг 9 посвящен стандартам. Каковы заявленные стандарты и принципы другой стороны? Какие еще стандарты она готова принять?

После того как вы завершили проработку квадранта 2, остановитесь и сделайте переучет. Проведите переоценку своих целей (шаг 10). Почему вы считаете, что собеседник скажет теперь «да» (или «нет) вашим целям? Возможно, вам придется пересмотреть свои цели, если в результате анализа выяснится, что они нереалистичны.

К тому времени, как вы закончите проработку квадранта 2, у вас накопится список вопросов, которые необходимо рассмотреть. Вам нужно найти варианты решения этих вопросов, а затем расставить их по приоритетам. Так вы подойдете к квадранту 3. Шаг 11 – мозговой штурм, направленный на поиск вариантов решений. Можно проводить его как в одиночку, так и с коллегами. Не позволяйте другим бесцеремонно отбрасывать варианты и идеи, которые им не нравятся. Так можно задушить творческий процесс.

Исследования показывают, что некоторые весьма удачные инновационные идеи стали результатом глупейших предложений. Даже нерациональная идея, высказанная одним человеком, может помочь другому изобрести нечто гениальное. Так что не критикуйте мысли других людей, пока все идеи не иссякнут. Запишите их все на листке бумаги или на доске. Рассмотрите каждую – умную, глупую, противоречивую или нет. Как сказал лауреат Нобелевской премии Лайнус Полинг, хорошую идею легче всего найти, когда у вас много идей. Чем больше связок вы сможете найти с другими сделками или отношениями, тем сильнее будет такой вариант.

Исследование на тему «Почему плохие идеи – это хорошо», проведенное британскими учеными в 2006 году, доказало, что плохие идеи стимулируют творческий процесс, результатом которого становятся хорошие идеи. По мнению исследователей, «плохое – это новое хорошее», особенно в технологиях. Однако многие люди думают совершенно иначе. Идеи, которые отличаются и не являются лучшими, зачастую подвергаются критике, а ведь они могут стать зерном наиболее удачного решения.