Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Многие, в общем-то, хорошие переговорщики не добиваются желаемых результатов, поскольку не доводят дело до конца. Именно в завершении дела заключается цель шага 20. Что нужно сделать дальше? Когда наступает крайний срок? Кто чем занимается? Без всего этого люди будут перекладывать ответственность с одних плеч на другие – и многие варианты будут просто забыты.

Чем чаще вы психологически и стратегически помещаете себя в переговорную ситуацию до начала самих переговоров, тем лучше вы будете действовать во время переговоров и после них. Именно в этом и заключается суть всей модели: узнать о переговорах как можно больше до их начала. И лишь глава 16 посвящена собственно тому, как проводить переговоры.

Клиенты и студенты считают, что описанная модель на вид не столь мощная, какой она является на самом деле. Когда вы ее используете, происходит как минимум три вещи. Во-первых, вы понимаете, что проблема, с которой вы начали, обычно не является настоящей проблемой. Зачастую существует базовая проблема, скрывающаяся за очевидностью. И как только вы идентифицируете эту реальную проблему, вам будет проще найти ее решение.

Например, Ронда Кук из SEI Investments, крупной фирмы, занимающейся финансовым менеджментом, полагала, что проблема заключается в постоянных просьбах одного из клиентов к сотрудникам компании выполнять работу, которая не была оговорена в контракте. Однако, проработав все пункты «Модели четырех квадрантов», она обнаружила, в чем заключалась реальная проблема, поняла, что просто формулировки контрактов SEI были слишком туманными – и именно поэтому их восприятие компанией SEI и некоторыми из ее клиентов так различалось. Решением стало составление более четких контрактов.

Во-вторых, вы, скорее всего, найдете больше вариантов решения, нежели думали сначала. Даже эксперты в своей области при использовании этой модели находят новые способы мышления о целях, проблемах и решениях.

Менеджер технических программ крупной технологической компании не хотел платить более высокую цену крупному поставщику. Но компания сокращала объемы закупок у этого поставщика. Используя модель и обмен ролями, менеджер понял, что поставщик не станет повышать цену, если сможет поставлять материалы для других отделов компании.

«Поставщикам очень трудно проникнуть в крупные технологические компании, – рассказывал позже менеджер. – Предлагая представить поставщика другим подразделениям, мы увеличили объемы сделки». По сути, поставщик обменял деньги, удерживая цены на текущем уровне, на связи, т. е. нематериальные ценности: возможность в будущем в больших масштабах сотрудничать с технологическим гигантом.

В-третьих, вы будете намного лучше представлять себе образы, возникающие в головах всех людей, вовлеченных в процесс переговоров, то, чем они отличаются и что можно по этому поводу сделать.

Одна женщина, посещавшая мои занятия по программе для руководителей, не могла заставить дочь звонить ей, когда та задерживалась. А дочь даже не хотела обсуждать этот вопрос. Мать считала дочь безответственной. Тогда мы прошлись по модели, и мать сыграла роль дочери. Женщина поняла, что ее дочь видела единственную проблему в неразумности матери. Теперь мать знала, как начать разговор с дочерью: «Ну, так скажи мне, почему ты думаешь, что я неразумна».

У вас появится множество новых идей, в том числе о том, как лучше структурировать и подавать информацию, как получить обязательства от другой стороны, как двигаться последовательно и постепенно. В целом благодаря этой модели значительно увеличивается широта проникновения в суть возникающих проблем.

Чуть ли не впервые я использовал эту модель в обстановке важных переговоров за границей, когда встречался с представителями литовской науки в 1993 году, вскоре после того, как страна получила независимость от бывшего Советского Союза. Я и еще несколько человек помогали местным ученым коммерциализировать бывшую советскую науку так, как это принято на Западе. В зале было полно народа: премьер-министр, руководитель управления по науке, десятки ученых и чиновников.

Мы рассчитывали, что встреча продлится с 9 утра и до обеда. Целью встречи было попытаться найти эффективные решения, которые устроили бы все группы, участвовавшие в переговорах. Мы уже определили проблемы, около 9:20 я как раз закончил работу по первому квадранту «Проблемы и цели». Внезапно главный ученый страны поднялся со своего места и ткнул в меня пальцем. «Мы не в школе! – воскликнул он по-английски с сильным русским акцентом. – Мы этого делать не будем!» Большинство присутствующих хором произнесли по-русски: «Да, да».