Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Теперь это стало серьезной проблемой. В присутствии премьер-министра страны сто литовских лидеров восстали против моей модели. Вся наша работа (которую финансировала ООН) в долгосрочной перспективе оказала бы существенное влияние на страну. По крайней мере, мне нужно было убедить их остаться в зале до обеда и закончить проработку модели. Страна могла получить большую выгоду.

Однако человеку, пользовавшемуся наибольшим доверием в зале, показалось, что его считают школьником. Он был оскорблен. Ему был нужен эмоциональный платеж. «Согласен, – ответил я, – ваши слова справедливы». За своей спиной я услышал вздох облегчения одного из моих коллег, представлявшего ООН.

Однако мне нужно было, чтобы литовцы продолжали участвовать в процессе достаточное время для того, чтобы они смогли убедиться в силе моей модели. Тогда я решил замедлить темп и начал двигаться крошечными шажками. Я сказал им: «Время сделать перерыв. Почему бы вам не выпить кофе с печеньем вместе со своими группами, а уже потом перейти ко второму квадранту «Анализ ситуации»? Просто поговорим, в то время как будем пить кофе. И когда перерыв закончится в 9:45, если вам все еще не будет нравиться разработанный нами процесс, вы сможете уйти и больше не возвращаться».

Выпить кофе с печеньем – маленький шаг, поэтому люди были согласны сделать его. Как мог главный ученый отказаться от перерыва на кофе? Я попросил их сделать настолько маленький шаг, что было бы невежливо с их стороны отказываться от его выполнения.

В 6 вечера, почти восемь часов спустя, мы не могли заставить их уйти из зала. Они оставались на шесть часов больше намеченного времени окончания встречи. За один тот день ученые породили столько идей, что у страны ушло целых три года на их претворение в жизнь.

Однако если вы работаете по модели во время переговоров, вы используете только половину ее потенциала. Второе же огромное преимущество этой модели обнаруживается при предварительном проведении учебных, имитирующих переговоров.

Идея заключается в том, чтобы попытаться воспроизвести возможный ход переговоров до того, как вы в действительности встретитесь с другой стороной. Крайне маловероятно, что ваш будущий собеседник заявит вам перед переговорами: «Я знаю, вы готовитесь к переговорам со мной. Так почему бы мне не прийти и не помочь вам в вашей подготовке?»

В отсутствие такой возможности лучшим вариантом становится использование «Модели четырех квадрантов». Проведите переговоры с каким-либо другим человеком или командой так, как они могут пройти в реальной жизни. Так вы намного лучше поймете, что может произойти. Вы будете просто поражены тем количеством информации, которое вы получите. Человек, у которого «есть проблема», играет роль другой стороны, чтобы лучше понять, как убедить настоящего собеседника.

Цель имитации переговоров необязательно состоит в том, чтобы получить результат, хотя результат и обнаруженные дополнительные возможности тоже будут полезны. Цель – увидеть, как будет выглядеть сам процесс , как будут проходить переговоры. Каким будет хорошее или плохое начало переговоров? Что нужно сказать и как? А чего говорить не следует?

К примеру, однажды во время имитации переговоров кто-то сделал предложение, на которое другая сторона ответила: «Идите к черту!» Все поняли, что, если бы это предложение было сделано во время настоящих переговоров, сделка, вероятно, сорвалась бы. И потому мы сделали так, чтобы в ходе настоящих переговоров это предложение не было озвучено.

Дженнифер Моррилл, юрист из Сан-Франциско, рассказывала, что во время работы в компании Yahoo! у нее возникли проблемы с клиентом, заказывавшим рекламу. Клиент хотел получить больше контроля над внешним видом контента, помещенного на сайте Yahoo! однако компания не была готова пойти на такое. Тогда Дженнифер сыграла роль этого клиента в имитируемых переговорах. Она поняла, что настоящая проблема не имела никакого отношения к контенту на веб-странице. «Дело было в отсутствии доверия, эта проблема возникла в самом начале взаимоотношений», – рассказывала она позже.

Клиент боялся, что Yahoo! переманит его потенциальных заказчиков. И когда начались настоящие переговоры, Дженнифер озвучила все опасения клиента. Тот посчитал, что она умеет читать мысли. Ей удалось уменьшить опасения клиента, в результате чего проблема была решена.

При проведении такой имитации нужны как минимум два человека с каждой стороны проблемных переговоров, иначе будет намного труднее осуществить мозговой штурм. (Опыт показывает, что максимально возможное число переговорщиков – по четыре с каждой стороны, то есть всего восемь человек. Если переговорщиков будет больше, переговоры станут неповоротливыми и несколько затянутся.)