Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Конечно же, я был бы рад изменить представления инвесторов обо мне и о ньюйоркцах. Однако целью переговоров был не я, а получение денег (которые мы в итоге и получили).

Один из способов совершенствования себя как переговорщика – выяснить, как вас воспринимают другие. Для оценки собственного стиля пригодны все виды диагностических средств. Некоторыми пользовался я сам. И чем чаще я их применял, тем менее полезными они мне казались. Как можно свести весь комплекс личностных черт к сумме баллов или одному числу? У людей разные стили, они поступают по-разному с разными людьми в разных ситуациях.

Более того, люди могут менять стиль общения в зависимости от требований момента. Каким бы агрессивным вы ни были, бьюсь об заклад, что под дулом пистолета вы станете самым милым человеком на земле.

Но все же можно вывести некоторые заключения относительно стиля общения. Во время занятий я прошу студентов качественно оценивать себя и других в различных ситуациях. Так можно получить достаточное количество информации, на основе которой можно давать рекомендации по поводу того, что нужно делать по-другому.

Некоторые люди лучше реагируют в критических ситуациях. Кто-то любит давление, другие ненавидят его, а третьи просто застывают на месте, почувствовав его. Для некоторых первая реакция – угодить другим. Кто-то избегает конфликтов, другие, наоборот, стремятся к ним.

Я стараюсь не углублять подобные различия, поскольку они – всего лишь небольшая часть переговорного процесса. Однако они могут помочь. Я видел, как люди менялись, изучив новые навыки ведения переговоров, например становились менее крикливыми и эмоциональными. Но это не превращает их в других людей – просто они научились лучше пользоваться своими способностями.

Однажды я обучал менеджера, оценка которого, проведенная нами, показала, что он не умеет сотрудничать и идет на конфронтацию. Когда он увидел результат, он вскочил с места и начал кричать на меня в присутствии других слушателей: «Да что вы такое говорите?! Я всегда готов к сотрудничеству!» Все засмеялись. Его поведение противоречило его словам. Я хотел бы, чтобы он воспринял тот случай как пример конструктивной критики.

Оценка личности придумана не для того, чтобы заставить вас почувствовать себя неловко. Она создана для того, чтобы вы могли получить больше информации о себе и, как следствие, лучше вести переговоры. Чем больше информации о себе вы имеете, тем лучше вы будете понимать процесс, тем больше изменений вы сможете внести, чтобы эффективно достигать своих целей.

Как-то раз я использовал методику оценки стиля общения во время занятий со 160 сотрудниками головного офиса Johnson & Johnson, одной из крупнейших в мире фармацевтических компаний. Среди этих 160 человек был один, кто показался мне весьма агрессивным. По предварительной договоренности с руководством компании я зачитывал результаты вслух, в присутствии всех, называя фамилии. Оказалось, что этот человек – один из крупных юристов компании. Он вызвал меня к себе, подверг резкой критике и заявил, что я раскрыл конфиденциальную информацию и разрушил его репутацию в компании.

Тогда я связался с руководством. Они же дали мне разрешение раскрыть имена и результаты, чтобы участники смогли сравнить свои оценки и помочь друг другу стать лучше. Кроме того, те, у кого обнаружились бы дополняющие друг друга навыки, могли бы составить эффективные команды переговорщиков. Когда я рассказал своим нанимателям об этом адвокате, они начали хихикать. «Мы знали, что он поведет себя так. Но теперь все это увидели. Пусть посмотрит, для него это будет хорошо», – сказали руководители компании. Они действительно хотели, чтобы юрист понял, что ведет себя слишком агрессивно в общении с другими сотрудниками компании.

Однажды я консультировал американку, которая получила право единоличной опеки над двумя детьми после развода. Ее муж, гражданин Бразилии, вскоре похитил детей и вывез их в Бразилию. У нее не было ни средств, ни способностей разбираться в бразильских законах. Она хотела позвонить ему и договориться. Я попросил ее дать оценку стилю общения – и ее, и его.

Я посоветовал ей не звонить ему напрямую – он съест ее живьем. Вместо этого я предложил ей позвонить его родным, которых она знала хорошо, и попросить их посодействовать возвращению детей на родину. При этом следовало использовать следующие стандарты: а) маленький ребенок должен быть с матерью; б) законы нужно соблюдать; в) похищать детей – плохо. Его родные согласились, и в итоге они все вместе вынудили его отправить детей обратно в Соединенные Штаты. Таким образом, знание стиля общения отдельных лиц может стать ключевым при принятии решения, как вести трудные переговоры.