Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Казалось, прошла вечность, пока припаркованная машина не уехала наконец, и Марк начал сдавать, чтобы занять освободившееся место. Пока он сдавал назад, другой автомобиль подъехал и занял место. В салоне сидели два крепких парня. Марк решил обсудить сложившуюся ситуацию. Его жена была в ужасе. «Она хотела, чтобы я бросил это дело, – рассказывал позднее Марк. – Я же, в свою очередь, сконцентрировал внимание на водителе. Может быть, он меня не видел. Может быть, мы смогли бы договориться».

Марк спокойно вышел из своей машины, подошел к той, что заняла место, помахал рукой водителю и улыбнулся. «Привет!» – воскликнул он. Через секунду водитель опустил окно. «Да?» – спросил он.

Марк разговаривал с ним так, словно они были знакомы. «Вы, кажется, не увидели, что я ждал, пока место освободится. А я уже давно здесь стою. Вы позволите мне занять это место? – Тут Марк указал рукой на жену. – Я надеялся, что вы не выставите меня дураком перед женой. Решать вам, но если вы сможете как-то помочь мне, я буду благодарен».

Двое парней переглянулись, затем посмотрели на Марка. Было понятно, что это не угроза и что он не сказал ничего такого, что угрожало бы им. Более того, он дал им возможность выглядеть великодушными. Он ни в чем их не обвинял.

«Ладно, мы не возражаем», – ответил один из них. Марк пожал руку водителю, тот завел машину и уехал. Вы удивлены? Просто Марк произвел большой эмоциональный платеж тем двум парням. Теперь они смогут рассказывать своим друзьям, как помогли человеку не выглядеть глупо в глазах жены. «Моя жена была поражена силой этого приема», – рассказывал мне Марк.

Если для вас такой прием кажется опасным или неприятным, не используйте его. Однако Марк представил свои доводы так, что риска почти не было. Он прочувствовал психологическое состояние тех парней. И если вы чувствуете, что в какой-то ситуации этот прием не работает, – подумайте, тот ли прием вы используете. Можно добиться чрезвычайно многого, если прочувствовать эмоциональное состояние другого человека.

Студента Уортонской школы однажды грабили на западе Филадельфии, держа на мушке. Он отдал грабителю кошелек, сказав: «Я и не стою выстрела, слишком много будет шума. И вообще, вы здесь начальник». В итоге грабитель вернул ему водительские права и студенческий билет. Грабителю от них никакой пользы не было, и студент сказал: «Мы же все знаем, как эти бюрократы мучают людей, выдавая новые документы». (Вот они – общие враги.) Почему он это сделал? А как вы думаете, когда последний раз грабителю говорили: «Вы здесь начальник»?

Эмоции можно использовать в переговорах для того, чтобы связать людей друг с другом. Те, кто вместе прошел испытания, обычно тянутся друг к другу. Этот принцип справедлив как в отношении негативных переживаний (война, несчастный случай или опасность), так и в отношении позитивных (победа в крупном спортивном соревновании). Если пользоваться этим приемом правильно, можно создать команду, но если неправильно – могут остаться болезненные, незаживающие до конца шрамы. Это все равно что играть с огнем. Я считаю такой прием крайним средством.

А что делать в тех ситуациях, когда вы пытались добиться понимания от другого человека, но так и не смогли? Подумайте о третьей стороне. Кому, если не вам, ваш собеседник доверяет настолько, что будет слушать? Есть ли у него друзья, коллеги или доверенные лица, которые смогут его успокоить? Есть ли третья сторона, которую можно обвинить в чем-либо, чтобы объединиться с собеседником против общего врага?

Если ничего не получается, подумайте, нет ли на другой стороне людей, которые мыслят более рационально и к которым можно обратиться. Например, если вы имеете дело с компанией или командой, а не с отдельным человеком, вы сможете легче найти тех, кто более готов к сотрудничеству. Однако если вы будете договариваться за спиной эмоционального человека, вы рискуете – так как этот человек может захотеть отомстить вам, и в итоге отношения будут разрушены. Если вы обсуждаете что-либо из личной жизни, то я не советую вам пользоваться этим приемом. В деловых же переговорах такое иногда просто необходимо.

Когда во время деловых переговоров по другую сторону стола сидит крайне эмоциональный человек, я нередко спрашиваю всех остальных членов противоположной команды, согласны ли они с каждым только что сказанным мной словом, с тем, что и как я говорю. Я говорю тоном человека, пытающегося понять ситуацию и никого не обвиняющего. Если я вижу, что собеседники начинают колебаться, я прошу сделать перерыв ( заставить другую сторону сделать перерыв – это слишком агрессивно). Есть надежда, что во время перерыва более здравомыслящие члены команды успокоят эмоционального человека или просто исключат его из состава делегации.