Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Чтобы понять, что другая сторона сочтет эмоциональным платежом, вам нужно четко сосредоточиться на образах в голове собеседника. Как он видит мир? Каковы его чувства и потребности? В какой форме должна быть представлена информация, чтобы ему хотелось ее услышать? Нужны ли ему уступки? Если да, то какие? Просто извинения? Глубокие извинения? Или не нужно извинений, а нужны цветы? Иными словами, эмоциональные платежи крайне специфичны для каждого человека и каждой ситуации.

Спенсер Ромни, студент Пеннской школы права, говорил по телефону со своей женой Лизой, стоматологом. Она пыталась рассказать ему о своем трудном дне. Он был с друзьями и слушал ее рассеянно, она рассердилась, бросила трубку и не отвечала на его звонки. Когда Спенсер пришел домой, он сразу же, не говоря ни слова, начал делать ей массаж ног. А потом спросил, как прошел у нее день. Кризис был разрешен.

Только заставив другого человека слушать, вы можете начать делать что-либо, что вернет его к теме обсуждения. Какие стандарты он применял раньше – стандарты, которые он мог бы принять сейчас? Использование стандартов в самом начале будет слишком непросто для этого человека в его эмоциональном состоянии. Сначала нужно сделать так, чтобы он был готов к разрешению возможных противоречий. А вы должны избегать крайних утверждений, включая угрозы. Они только усиливают эмоции.

Один из способов – заставить человека рассказать о себе, чтобы он мог отвести душу и выразить свои чувства. Попытайтесь догадаться, что может беспокоить этого человека. Нередко вам скажут, правы вы или нет. Задавайте вопросы. Когда человек просто думает над ответом, энергия, направленная на поддержание эмоционального состояния, истощается, как в примере с девочкой, приведенном в начале главы. Если вы выразите словами, пусть даже и ошибившись, что, по вашему мнению, является причиной страданий другого человека, это произведет успокаивающий эффект – в тот самый миг, как человек обратит свой взор в себя, пытаясь проверить правоту ваших слов.

Джим О’Тул с женой ссорились из-за того, что он проводил очень мало времени с ней и с их двумя детьми. Он работал весь день с полной нагрузкой и стремился к повышению. «Как-то раз я решил сесть, набраться терпения и всего лишь дать ей возможность высказать абсолютно все, что она хотела мне поведать», – рассказывал он. Чем больше жена говорила, тем спокойнее становилась. Джим тоже успокоился.

Было ясно, что все они хотят проводить больше времени вместе. Тогда Джим рассказал ей о том, каковы его текущие рабочие обязанности, и о том, что в долгосрочной перспективе их выполнение принесет им всем выгоду. И жена отнеслась к нему с гораздо бо́льшим пониманием, чем прежде. Когда их ссора прекратилась, для них начался новый, нацеленный в будущее процесс общения друг с другом.

Врачи все чаще отмечают, что извинения перед пациентами за ошибки и неидеальный уход помогают во многих случаях избежать судебных исков. Обычно адвокаты и страховщики рассматривают извинения как признание ответственности, но это не обязательно так. Случается и такое, что только в ретроспективе может показаться неправильным. И даже если доктор несет ответственность за что-либо, вы можете быть уверены, что в случае выражения сочувствия пациенту с его стороны и сопереживания с ним сам пациент или его родственники будут меньше жаждать крови медика-профессионала.

В Эр-Рияде, столице Саудовской Аравии, Зийяд аль-Салих хотел купить компанию по производству продуктов питания. Владелец компании отказывался продавать ее, хотя и понимал, что предложение очень хорошее. «Он боялся потерять контроль, и потому его обуревали эмоции», – рассказывал Зийяд. А решением стал разговор с владельцем о его опасениях. Зийяд предложил ему ключевую позицию в фирме и предоставил некоторую гарантию занятости. Затем он показал тому человеку перспективы экспансии их бизнеса на мировом рынке. Наконец, Зийяд пообещал выплачивать тому человеку бонусы, если он поможет воплотить эти планы в жизнь.

Владелец понял, что вместе с другими он сможет осуществить то, что никогда не смог бы осуществить в одиночку из-за недостаточного масштаба компании или нехватки ресурсов. Поняв это, он согласился продать фирму.

Марк Робинсон, студент Школы бизнеса университета Южной Калифорнии, отправился в ювелирный магазин вместе с женой, чтобы забрать ее отданное в ремонт обручальное кольцо. Магазин находился в довольно плотно забитом районе Лос-Анджелеса, и свободного места для парковки поблизости от магазина не было. Тут Марк заметил, что какой-то человек направляется к припаркованной машине. Он остановился перед ней и стал терпеливо ждать, пока она уедет.