Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Очень важно понимать не только личную, но и корпоративную культуру (если она существует). В 1997 году я проводил практический семинар по искусству ведения переговоров для менеджеров второго и третьего звена в штаб-квартире Daewoo в Сеуле, в Южной Корее. В то время Daewoo была одной из крупнейших компаний мира; ее стоимость превышала 60 миллиардов долларов; этот конгломерат производил все: автомобили, корабли, электроприборы и электронное оборудование.

Я понял, что менеджеры Daewoo чрезвычайно уступчивы – они постоянно делали уступки. Я показал свои результаты главе Daewoo, председателю компании Ким У Чхону. Я отметил, что тот запал, с которым он и его ближайшие сподвижники создавали и развивали компанию, не передался тем, кто должен был пойти по его стопам и позже возглавить компанию. Действительно, менеджеры, с которыми мне удалось поговорить, жаловались, что бразильские и вьетнамские конкуренты обходят их.

Председатель Ким забеспокоился. Он начал осуществлять стратегическую программу, имевшую целью повышение навыков ведения переговоров, обучение менеджеров настойчивости и последовательности в достижении целей. Однако было слишком поздно. Daewoo обанкротилась, ее автомобильное отделение было куплено компанией General Motors. Оценка менеджмента компании, проведенная мной, оказалась пророческой. Ведь компании управляются людьми, и если люди не умеют вести переговоры, у компании возникают проблемы.

Следует подчеркнуть, что даже при учете культурных норм в собеседнике на переговорах следует видеть живого человека. Нормы хороши в качестве точки отсчета. Например, можно сказать: «Действительно ли эти юристы так агрессивны, как об этом свидетельствует репутация их фирмы и профессии в целом?» Заметьте – это вопрос, а не утверждение. Вам по-прежнему следует фокусировать внимание на конкретном человеке.

Кстати, я не обнаружил каких-либо существенных различий между тем, как ведут переговоры мужчины и женщины. И мои выводы подтверждаются статистикой, что бы там ни утверждалось в популярных книгах, где подчеркиваются гендерные различия.

Кроме того, я пришел к выводу – по своему опыту и по результатам исследований, – что агрессивные люди заключают меньше сделок, если только их собеседники не относятся к типу крайне сговорчивых людей (нередко в таком случае уступившая сторона начнет рано или поздно возмущаться).

Можно успешно подобрать сильную команду переговорщиков, если принять во внимание стиль общения людей, входящих в нее.

Агрессивные, целеустремленные люди хороши для завершающего этапа переговоров – они сделают так, чтобы сделка состоялась. Сговорчивые люди, по природе своей хорошие слушатели, удобны в начале – они помогают установить контакт с другой стороной. Люди, идущие на компромиссы, хороши в непредвиденных ситуациях – они могут быстро принимать решения. Те, кто склонен к сотрудничеству, – хорошие посредники, поскольку учитывают потребности каждой из сторон.

Так каковы же основные стили ведения переговоров?

Напористость

Чем более вы агрессивны, тем чаще вы стремитесь достичь своих целей за счет других. Так вы добьетесь меньшего на переговорах – а все потому, что другие люди чувствуют ваше безразличие к ним. К этой категории можно отнести «трудных» людей. Если вы сражаетесь в каждой битве – вы тоже входите в эту категорию. Главное – добиваться своих целей, принимая все-таки во внимание и удовлетворяя потребности другой стороны. Немного уступайте, будьте отзывчивее, слушайте собеседника, признавайте его достоинство.

Склонность к сотрудничеству

Люди, весьма склонные к сотрудничеству, мыслят более творчески и оригинально, стараются найти возможности совместного выигрыша и ищут пути к увеличению пирога. Они ищут то, что имеет различную ценность и чем можно обменяться. Такие люди решают проблемы, потому что в каждой проблеме видят возможность чего-то нового. Однако им следует сохранять постепенность в переговорах с теми, доверие к кому не безусловно.

Готовность пойти на компромисс

Те, кто идет на компромиссы, получают меньше. Они улаживают дела, уделяя внимание скорости, а не качеству. Они просто «сходятся в цене». Зачастую таковы занятые люди. Они принимают первое разумное решение и движутся вперед. Однако при этом они жертвуют возможностью добиться большего.

Это не значит, что никогда не следует идти на компромисс. После того как вы использовали все приемы, описанные в моей книге, преодолели все возможные пропасти, отделявшие вас от собеседника, использовали в качестве рычагов все доступные нематериальные ценности – и все равно не можете прийти к соглашению, вы можете пойти на компромисс, понимая при этом, что сделали все возможное. Однако для хороших переговорщиков компромисс – крайнее средство.