Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Что ж, приходится признать, что здесь есть доля истины. Мэри Стиммлер, сотрудница нашей PiLab, в свое время избрала темой докторской диссертации вопрос о том, почему люди делают выбор, который повышает риск неудачи. (А еще Мэри Кейт — победительница трех конкурсов штата Калифорния по выпечке крекеров.) Так вот, она проанализировала показатели и нашла, что этот аспект на самом деле дает определенное воздействие. Изменение рейтингов результативности сотрудников в плюс-минус 0,1 по нашей старой рейтинговой шкале в 41 балл коррелировало с изменением ими рейтингов их менеджеров в рамках обратной связи снизу вверх на 0,03 по шкале в 100 баллов. Иными словами, эффект наблюдается, но такой незначительный, что можно его не принимать во внимание. На деле большинство людей поступают правильно.

Управляйте «двумя хвостами»

Я так подробно рассказал о проекте «Кислород» и «нижних» 5% по трем причинам.

Во-первых, это наглядно иллюстрирует, чему можно научиться и чего достичь, сосредоточившись на двух краях шкалы результативности. Курс на средних менеджеров и бесполезен, и непоказателен. А вот сравнение экстремумов позволило нам выявить значимые различия в поведении и результатах, а затем положить их в основу процесса устойчивых улучшений в том, как люди воспринимают Google.

Во-вторых, это хорошая иллюстрация утверждения о сострадательном прагматизме. Если раскрыть карты перед теми, кто находится в нижней части статистической кривой эффективности, не привязывая результаты к вопросам оплаты или карьеры, это мотивирует их и подтолкнет в правильном направлении. Сотни менеджеров были поставлены перед фактом, что они — не очень хорошие руководители. Обратная связь снизу вверх заменила интуитивное чутье («Я знаю, что не являюсь хорошим менеджером») реальными фактами («Моя команда говорит мне, что я мог бы стать лучше»). Большинство менеджеров в ответ спрашивали, как им стать лучше, потому что результаты были представлены им в такой форме, а еще потому, что сильная команда HR-спецов (которые не только оказывают профессиональную­ поддержку сотням гуглеров, но и функционируют как коучи и адвокаты сотрудников «в одном флаконе») спокойно реагировала, когда отстающие менеджеры обнародовали свои результаты.

В-третьих и последних, то же может воспроизвести у себя любая команда. Я предпочел вложить ценные ресурсы в создание PiLab, вместо того чтобы финансировать более традиционные направления HR, такие как профессиональное обучение. Но есть путь покороче.

1.-Позаботьтесь об обновлениях в своей организации. Все утверждают, что так и делают, но мало кто принимает реальные меры. Как лидер команды, менеджер или руководитель высшего звена вы должны иметь искреннее желание действовать в зависимости от полученных результатов, если нужно, изменить свое поведение, а еще — всегда сохранять эти вопросы в фокусе личного внимания.

2.-Собирайте данные. Рассортируйте своих менеджеров по эффективности и результатам опросов сотрудников и посмотрите, отличаются ли показатели. Потом побеседуйте с ними и с их подчиненными, чтобы выяснить причины. Если у вас небольшая команда или организация, спросите людей, какие качества они считают ценными для лучших менеджеров. А можете все это опустить и сразу начать с чек-листа проекта «Кислород».

3.-Дважды в год проводите опросы среди сотрудников и смотрите, как себя показывают менеджеры. Многие компании имеют специальные формы опросов. Мы, разумеется, опираемся на продукты Google, особенно Google Sheets, при помощи которого рассылаем опросные листы («Формы») — их легко использовать и экспортировать, а еще они дешевы.

4.-Пусть люди, продемонстрировавшие лучшие показатели по каждому атрибуту, поучат остальных. Мы просим обладателей «Награды лучшему менеджеру» обучать других, и это неотъемлемое условие ее присуждения.

Фокус на «двух хвостах» более, чем что-либо еще, определяется ограничениями. Если организация усиленно вкладывается в рекрутинг (а я надеюсь, что убедил вас в необходимости этого), то меньше средств остается на формальные программы обучения, премии руководящему составу и другие традиционные формы стимулирования персонала. Более того, внимание нужно уделять тем представителям «двух хвостов», от которых можно ожидать наибольших улучшений результативности. Мало проку вкладываться в исполнителя с 40%-ной результативностью, чтобы перевести его в категорию 50%, а вот вариант от 5% к 50% многого стоит.