Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Целенаправленность также относится и к долговременному обучению. Учителя младших классов в моем городе, проработав два года, становятся штатными сотрудниками. После этого повышение жалованья зависит только от стажа. Не существует значимых стандартов эффективности, а уволить сотрудника почти невозможно. У учителей нет стимула просматривать свои заметки, и зачастую они десятки лет преподают одно и то же. У меня был учитель по истории США, который 25 лет преподавал свой предмет, и не менее 20 из них содержание его лекций не менялось ни на слово. Он имел 25 лет стажа, и 20 из них были похожи один на другой. Повторение без обратной связи, а в его случае — и без всякой мотивации. За два десятка лет он не добился никаких улучшений.

Если ваша должность не предполагает быстрых перемен, это универсальная ловушка. Трудно все время учиться и сохранять мотивацию, когда сегодняшний день в точности походит на вчерашний. Однако вы сможете поддерживать темп обучения в своей команде при помощи очень простой, но полезной привычки. В 1994 г., когда мы оба были консультантами, мне повезло поработать с Фрэнком Вагнером, который ныне является одним из лидеров People Operations компании Google. За несколько минут перед каждой встречей с клиентом он отводил меня в сторонку и задавал вопросы: «Каковы наши цели на этой встрече?», «Как ты полагаешь, как отреагируют клиенты?», «Как ты планируешь осветить вот эту сложную тему?» Мы проводили встречу, и по пути обратно в офис он снова бомбардировал меня вопросами, прося ответа: «Как сработал твой подход?», «Чему ты научился?», «Что бы ты в следующий раз попытался сделать иначе?» Я тоже задавал Фрэнку вопросы о межличностной динамике во время совещания и о том, почему он форсировал этот вопрос, а не другой. Я делил с ним ответственность за свое постоянное улучшение.

Каждая встреча заканчивалась обратной связью «по горячим следам» и планированием того, что делать по-прежнему, а что в следующий раз поменять. Я больше не консультант, но часто проделываю то же до и после встреч нашей команды с другими гуглерами. В деле непрерывного повышения результативности команды это волшебное средство, а занимает всего несколько минут, и готовиться не надо. Еще при этом люди учатся использовать компанию друг друга как поле для эксперимента, где можно задавать вопросы, пробовать новые подходы, наблюдать за тем, что получилось, и пытаться снова.

Набирайте преподавательский состав в своем окружении

Я не могу точно указать вам, чему именно следует обучать вашу команду или компанию. Все зависит от ваших целей. Я не могу сказать вам, какой метод обучения лучше — личный или дистанционный, самообучение или занятия в классе. Все будет зависеть от того, как ваши сотрудники учатся лучше и необходимо ли им усвоить специфические навыки, нужные в работе, вроде нового языка программирования, или более общие — например, как добиться слаженности в команде.

Но я могу точно указать вам, где искать лучших учителей.

Они сидят за столом рядом с вами.

Точно говорю: в вашей организации есть люди, обладающие знаниями эксперта в каждой области вашего бизнеса… или по крайней мере достаточными, чтобы учить других.

Нам всем знакома концепция максимума и минимума. В теории вы хотите, чтобы обучение проводил лучший наставник — с максимальным опытом. Но математика представляет более утонченную концепцию: принцип локального максимума. Это наибольшее значение в пределах ограниченного диапазона. Самое большое число — бесконечность, но самое большое число в диапазоне от 1 до 10 — 10. Многие считают лучшим виолончелистом в мире Йо-Йо Ма. В Южной Корее самый известный виолончелист — очень одаренный Ян Сун Вон. Ян — это локальный максимум.

В вашей компании непременно найдется лучший менеджер по продажам по критерию общего объема. Если вы обратитесь к нему с просьбой поучить других вместо того, чтобы приглашать кого-то со стороны, вы получите учителя, который разбирается в продажах лучше остальных ваших сотрудников и вдобавок понимает специфическую ситуацию вашей компании и ее клиентов. Помните вывод Гройсберга? Редко бывает так, чтобы человек, переходя из одной компании в другую, имел везде исключительный успех. Если вы имеете целью революционным образом изменить результативность отдела продаж, то вряд ли добьетесь этого, посылая своих менеджеров по продажам на дорогостоящие семинары, которые проводит человек, занимающийся продажами где-то еще. Ведь специфика вашей компании действительно важна.