Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Кроме того, мы должны были довести руководство до уровня автоматизма. Атул Гаванде, постоянный корреспондент New Yorker и автор книги «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям»[69], подчеркивает могущество чек-листов . Впервые я натолкнулся­ на его работы в 2009 г. Это была статья «Чек-лист»136, где рассказывалось об опытном полете «Модели 299» — бомбардировщика дальнего действия нового поколения, разработанного корпорацией Boeing в 1935 г. Он мог «нести в пять раз больше бомб, чем требовалось армии… летать быстрее и почти в два раза дальше бомбардировщиков предыдущего поколения». Но была одна проблема: он разбился.

Самолет был намного сложнее конкурирующих моделей, и в первом полете опытный пилот «забыл отключить новый механизм блокировки системы управления рулями направления и высоты». Это привело к гибели двух из пяти членов экипажа. Армия выдала решение: усилить подготовку. Это был чек-лист. Гаванде делает заключение: «Имея при себе чек-лист, пилоты налетали на “Модели 299” 2,9 млн км без единого несчастного случая… удвоили [это достижение] на В-17… [и] добились решающего преимущества в воздухе во время Второй мировой войны, что позволило осуществить разгромные бомбардировки нацистской Германии». Далее Гаванде утверждал, что медицина сейчас вступает в аналогичную стадию: повышенная сложность технологий превосходит человеческие возможности, а чек-листы спасают жизни.

Читая эти строки, я понимал, что управление также представляет собой феноменально сложный механизм. Требовать от лидера, чтобы он был плодотворным генератором идей, финансовым гением, волшебником рынка и вдохновенным менеджером — пожалуй, перебор. Но если мы попробуем свести требования к хорошему руководству до чек-листа, не придется тратить миллионы долларов на обучение или пытаться втолковать людям, почему один стиль руководства лучше другого. Не стоит пытаться изменить менеджеров как таковых. Можно изменить их стиль поведения.

Итак, Мишель, Нил и растущая с каждым днем команда People Operations создали систему подкрепляющих сигналов, целью которой было улучшение качества руководства в Google. В самом открытом из опросов — полугодовой «Обратной связи снизу вверх» (Upward Feedback Survey) — команды должны дать анонимную обратную связь о своих менеджерах.

Пример отчета по менеджерам в рамках опроса «Обратная связь снизу вверх» © Google, Inc.

Мой менеджер дает мне практические рекомендации, помогающие мне повысить производительность.

Мой менеджер не занимается микроменеджментом (то есть не зацикливается на мелких вопросах, которые должны решаться на других уровнях).

Мой менеджер проявляет внимание ко мне как к человеку.

Мой менеджер помогает команде сосредоточиться на главных результатах.

Мой менеджер регулярно предоставляет релевантную информацию от своего менеджера и высшего руководства.

Мой менеджер провел со мной серьезную дискуссию о моем карьерном развитии за последние полгода.

Мой менеджер ставит перед нашей командой четкие цели.

У моего менеджера есть технические знания (кодирование — для технического отдела, бухгалтерия — для финансового), необходимые для эффективного управления мной.

Я порекомендую своего менеджера другим гуглерам.

Сам опрос представляет собой чек-лист. Если вы демонстрируете все аспекты поведения, указанные в списке, то вы — замечательный менеджер.

Результаты доводятся до менеджеров в следующем виде.

Пример отчета по менеджерам в рамках опроса «Обратная связь снизу вверх». Показательные данные © Google, Inc.

Обратите внимание, что результаты предоставляются менеджерам для их развития, но не влияют напрямую на рейтинги эффективности или размер вознаграждения. Я сам лишился этого аргумента воздействия на свою команду. Когда мы запускали «Обратную связь снизу вверх», я думал, что этот опрос даст возможность очистить Google от худших менеджеров — тех, кто причинял больше всего неприятностей подчиненным и тянул вниз нас всех. Стейси Салливан возражала: если мы так и поступим, менеджеры начнут мухлевать в опросах: либо станут прессовать команды, требуя высоких рейтингов, либо будут в превентивном порядке увольнять тех, кто проявляет недовольство и ставит низкие оценки. Стейси и кое-кто еще утверждали, что если мы желаем, чтобы люди мыслили незашоренно и меняли свое поведение, нужно превратить опрос в инструмент помощи, цель которого — способствовать развитию, а не быть кнутом и пряником.