Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

К счастью, этого не понадобилось. Гуглеры сами провели для нас этот эксперимент, меняя команды. Инженеры могут в течение года свободно переходить из одной проектной группы в другую — но им неизвестно, числится ли будущий руководитель среди «лучших» или «худших». В 2008 г. 65 гуглеров перешли от «лучших» менеджеров к «худшим», а еще 65 — наоборот. Все они были самыми типичными сотрудниками, которые работали хорошо и были довольны своей компанией.

И менеджеры имели значение — еще какое! 65 человек, перешедших к худшим менеджерам, показали значительно более низкие результаты по 34 из 42 позиций «Гуглгейста». На следующий год те, кто перешел к лучшим менеджерам, продемонстрировали значительные улучшения по 6 из 42 позиций.

Наибольшие изменения наблюдались по вопросам, которыми измерялись удержание людей в компании, доверие к системе управления производительностью и карьерному развитию. Переход к худшему менеджеру сам по себе был достаточным поводом для перемены отношения сотрудника к жизни в Google, постепенно снижая доверие к компании и заставляя задумываться об уходе.

Так что менеджеры имели значение. И не только — удивительно, но они значили очень даже много. Теперь мы знали своих лучших и худших менеджеров, но не знали, чем отличаются их действия. Наш анализ был описательным, а не предписывающим. Как определить, что лучшие менеджеры делают не так, как худшие? И как потом превратить полученные знания в инструмент для неуклонного повышения качества менеджеров Google?

Доказав, что не каждый проект требует команды, целиком состоящей из башковитых ученых, мы, чтобы выяснить, чем же лучшие отличаются от худших, применили простой подход: мы их спросили. Были назначены собеседования выборочной группы менеджеров с гуглерами, которым дали руководства по проведению интервью, но не сказали, с какими менеджерами они беседуют (хорошими, плохими или средними). Такой принцип именуется «двойным слепым методом»: он должен уберечь интервьюера от проявлений предвзятости к интервьюируемому, а последний не знает, к какой категории его отнесли. Иными словами, и интервьюер, и интервьюируемый «слепы» в рамках эксперимента. Мишель и Нил обосновали свои выводы, проведя сравнение с рекомендациями на получение нашей «Награды лучшему менеджеру» (это программа, в рамках которой выбирают 20 лучших менеджеров на основе рекомендаций, написанных гуглерами), с комментариями сотрудников о своих менеджерах в «Гуглгейсте» и обратной связью коллег, предоставляемой менеджерам. Нужно было понять, действительно ли модели поведения, которые менеджеры считали причинами своего успеха или провала, влияли и на гуглеров.

Исследование выявило восемь общих атрибутов, которые были свойственны менеджерам с высшими баллами, но не проявлялись у менеджеров с низшими оценками.

Восемь атрибутов проекта «Кислород» © Google, Inc.

Быть хорошим тренером.

Делегировать полномочия и не заниматься микроменеджментом.

Выказывать интерес/участие к успеху и личному благополучию членов команды­.

Быть очень продуктивным / ориентированным на результат.

Быть успешным в коммуникации — слушать и делиться информацией.

Помогать команде в карьерном развитии.

Иметь четкое в и дение/стратегию для команды.

Иметь важные технические навыки, помогающие в обучении команды.

Теперь у нас была инструкция по созданию отличных менеджеров; но, откровенно говоря, она представляла собой список довольно скучных и непротиворечивых утверждений. Чтобы придать ему значимость и, главное, превратить его в инструмент улучшения рабочей результативности компании, нужно было придать ему специфики. Ну вот, например: разумеется, лучшие из менеджеров — прекрасные коучи! На первый взгляд это очевидно. Но большинство менеджеров, которые берут на себя труд проводить регулярные беседы с глазу на глаз, приходят и задают вопрос: «Ну, как прошла неделя?» А многие вообще не организуют встреч один на один, где бы они вместе с сотрудником, как равные партнеры, занимались выявлением проблем и высказывали идеи с обязательным учетом сильных сторон сотрудника. Большинство не считают нужным одновременно похвалить подчиненного и определить области, требующие улучшений. Мы особо указываем менеджерам, что при подготовке к разговору им стоит тщательно продумать, каковы индивидуальные сильные стороны сотрудника и какие уникальные обстоятельства приходится учитывать, а потом в ходе разговора больше задавать вопросы, а не диктовать ответы. И неожиданно мы обнаружили, что технический опыт — наименее важный атрибут среди восьми поведенческих проявлений великих менеджеров. Не сделайте ошибку — этот атрибут важен. Руководитель инженерной группы, не умеющий составлять коды, не удержится на такой должности в Google. Но среди атрибутов, отличающих лучших, способность вносить вклад в технические работы имела для подчиненных наименьшее значение.