Сэм Уолтон - Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart

Хочу сказать, что вышеупомянутая методика оправдывает себя лишь потому, что мы уже давным-давно решили делиться максимально полной информацией о компании со всеми ее сотрудниками, а не держать эти сведения в секрете. Согласно методике «Магазин в магазине» мы даем нашим завотделами возглавить собственное дело, и в некоторых случаях их дело по годовым итогам продаж крупнее, чем были многие из наших первых магазинов «Уол-Март». Мы разделяем с ними все: стоимость их товаров, транспортные издержки, прибыль от продажи товаров. Мы постоянно информируем их о том, какое место занимает их магазин среди прочих магазинов нашей компании, и стимулируем их волю к победе.

Мы всегда стремились к тонкому равновесию между самоуправлением и контролем. Как и улюбой другой компании, занимающейся розничной торговлей, у «Уол-Марта» тоже, разумеется, есть определенные методики, которым обязаны следовать наши магазины, и товары, которые они обязаны иметь в ассортименте. Однако в то же время мы даем им и определенную возможность вести свои дела самостоятельно. Ответственность за заказ товара возложена на завотделами. Директор магазина отвечает за рекламу товаров. Наши закупщики несут гораздо большую долю ответственности за принятие решений насчет поставок товара в наши магазины, чем их коллеги в других компаниях. Мы не даем им спуску, чтобы им не показалось, что они тут самые главные. И все же наши закупщики, точно так же, как и работники наших магазинов, находятся в исключительном положении в том, что касается власти, которой наделила их наша компания, по сравнению с другими фирмами нашей отрасли.

Мы всегда ищем новые пути поддержания в сотрудниках наших магазинов стремления продвигать свои идеи в рамках нашей системы. Мы приглашаем на субботние совещания тех из них, которые придумали что-то, что принесло реальную пользу их магазину, чтобы они поделились своими мыслями с нами.

Соревнование КПБ («Кто продаст больше») - замечательный пример практического применения творческих способностей наших людей. Все сотрудники компании, начиная с уровня директора магазина, могут выбрать какой-то вид товара, который им хотелось бы разрекламировать, -каким образом, это уже вопрос их собственной фантазии, после чего мы наблюдаем за тем, чей товар продается в наибольших объемах. Я всегда считал, что это соревнование - не только и не столько метод стимулирования продаж, а метод обучения наших сотрудников тому, как достигнуть больших высот в торговом деле, призванный продемонстрировать им, что можно сделать, выбрав тот товар, который в данный момент находится под рукой, применив творческий подход к его продаже, покупке или и к тому, и к другому. Такая постановка вопроса дает нашим людям возможность действовать так, как действовали мы в прежние дни. Они идут на любые безумства, например развешивают какой-то товар на дереве, установленном в центре торгового зала, да еще пристраивают по соседству с товаром чучела обезьян. Или устанавливают в самом бойком месте зала пикап, наполненный губками для мытья машин.

Мы ожидаем от своих сотрудников не только идей, имеющих отношение к товарам и их ассортименту. Одна из наших последних программ носит название «Да, Сэм, мы это можем!» (кстати, это не я ее так назвал). Мы приглашаем на ежесубботние совещания тех из своих почасовиков, у которых возникнут мысли насчет экономии средств. Благодаря таким идеям мы экономим около 8 миллионов долларов в год. И по большей части эти идеи относятся к простым житейским вещам, которые мы упускаем из вида, замороченные собственным величием. Одна из самых моих любимых идей принадлежит сотруднице с ограниченным рабочим днем. Эта леди работает в нашем транспортном отделе. Она задумалась над тем, почему все торговое оборудование, закупаемое нами для своих магазинов, перевозится общественными перевозчиками, в то время как мы владеем самым крупным частным грузовым автопарком в Америке. Она разработала программу, согласно которой это оборудование перевозилось бы обратным грузом на наших собственных грузовиках, сэкономив нам тем самым сразу же более полумиллиона долларов. Мы обсудили ее предложение, оценили его по достоинству и премировали ее. Учитывая то, что в нашей компании работает 400 000 человек, нетрудно понять, что ценных идей множество, и все они ждут своего часа.

ТОМ КАФЛИН:

«Еще в 1980 году мы с мистером Уолтоном отправились в Кроули, штат Луизиана. Первым, кого мы увидели, открыв дверь магазина, был стоявший прямо у входа пожилой джентльмен. Он не был знаком со мной, а Сэма еще не заметил, однако сказал: «Здравствуйте! Как поживаете? Я рад видеть Вас здесь. Если Вы хотите что-нибудь узнать насчет нашего магазина, рад буду Вам помочь». Мы с Сэмом впервые столкнулись с таким явлением, и мы разговорились с этим человеком. Как только он понял, что говорит с председателем совета директоров, то пояснил, что у него двойная задача: создавать людям, заходящим в магазин, приятное настроение, и следить за тем, чтобы никто не вынес из магазина товары, за которые не заплатил.