Сэм Уолтон - Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart

Разумеется, именно мне как председателю совета директоров и собрания акционеров «Уол-Марта» приходилось давать окончательное разрешение на все эти затраты на технологии, оказавшиеся абсолютно необходимыми для нашего успеха. Однако, честно говоря, я никогда не рассматривал компьютеры иным образом, чем только в качестве весьма необходимого приобретения, на которое нельзя было не произвести затраты. Компьютер не является и никогда не будет являться заменой поездок по нашим магазинам и изучением всех проблем на местах. Иными словами, эта машина может поведать Вам с точностью до десяти центов о том, сколько Вы продали, но никогда не скажет Вам о том, сколько Вы могли бы продать.

Вот почему мы в «Уол-Марте» такие фанатики поездок на места, в наши магазины. У нас двенадцать самолетов, причем хочу с гордостью отметить, что лишь один из них - реактивный. Мы постоянно поднимаемся в воздух, чтобы знать, на чем стоим.

В этих поездках нет ничего нового. Наши окружные менеджеры делают то же самое, что делал я сам в 1960, то есть все время держат руку на пульсе, постоянно посещая магазины на местах. У нас есть еще восемнадцать региональных менеджеров со штаб-квартирой здесь, в Бен-тонвилле. По утрам в пятницу они всегда летают в те регионы, где расположены подотчетные им магазины, и посещают каждый из них. С таким условием их принимали на работу. Они проводят в командировке по три-четыре дня и, как правило, возвращаются обратно в четверг. Мы вбили им в голову, что они должны возвращаться в Бентонвилль не менее чем с одной идеей в качестве платы за полет. Затем они встречаются с высшей администрацией компании, представители которой тоже уже успели побывать в ее магазинах, только несколькими днями раньше. О результатах те и другие докладывают на наших пятничных совещаниях по вопросам ассортимента.

Разумеется, в придачу к отчетам командированных на места мы пользуемся на этих собраниях компьютерными распечатками, из которых явствует, что продается, а что - нет. Однако ничто не заменит «разведданные», полученные от людей, которые только что побывали в наших магазинах. И если эти люди работают хорошо, то знают, почему именно что-то не продается и что нам нужно предложить взамен или вообще вычеркнуть из ассортимента. После окончания собрания каждый из региональных менеджеров должен обзвонить подотчетных себе окружных менеджеров, а те, в свою очередь, передать все, что говорилось на совещании директорам магазинов, чтобы те дали соответствующие распоряжения своим заведующим отделами.

Как только региональные менеджеры возвращаются из своей поездки, мы сажаем в самолеты закупщиков и отправляем их в командировку по отдельным магазинам. По мере роста нашей компании мы изобретали любые пути, чтобы наши закупщики были максимально отзывчивы на нужды магазинов. Сейчас у нас есть региональные закупщики, которые находятся там же, где магазины, и помогают их директорам заказывать товар для их магазинов. У меня есть любимая программа для закупщиков под названием «Что посеешь, то и пожнешь». Раз в квартал каждый из них командируется в один из магазинов и в течение нескольких дней работает там в качестве заведующего отделом, для которого закупает товар. Уверяю Вас, после того, как закупщики вдоволь вкусят плодов своего же труда, они никогда больше не отправят дикое количество сдобы в Висконсин или пляжные полотенца в канзасскую глубинку.

Чем больше становится наша компания, тем более важным становится для нас передача ответственности и власти тем, кто работает на переднем крае, например заведующему отделом магазина, то есть тому, кто заполняет его полки товаром и напрямую общается с покупателем.

Наша самая замечательная методика в этом плане - хрестоматийный пример того, что начинать надо с малого и при этом обдумывать каждую мелочь. Мы назвали ее «Магазин в магазине», а в основу ее был положен крайне простой принцип. Во многих компаниях, работающих в сфере розничной торговли, завотделом - почасовик, который отбывает свои часы работы, словно тюремный срок, и сует на полки все, что ни попадя, без разбора, без души и всяческой логики. А вот у нас заведующим отделами магазинов дается возможность стать настоящими торговцами с самого начала игры. Они могут ощутить законную гордость хозяина дела даже в том случае, если им не посчастливилось учиться в колледже или получить специализированную подготовку в вопросах бизнеса. Им нужно только горячее желание, внимание и старание, плюс, конечно же, тяжкий труд по развитию своего умения работать с товаром. Мы знаем множество примеров, когда, приобретая опыт, люди загорались честолюбивыми помыслами, заканчивали колледж и продвигались по службе в компании.