Мелисса Дэвис - Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства

До сих пор вы тратили время на то, чтобы сформулировать и проанализировать свою цель. Вы уделяли время встречам и дискуссиям с другой стороной. Вы анализировали возможность достижения договоренности. А теперь, когда вы свели все перечисленное воедино, решите, стоит продолжать переговоры или нет. Хотя на данном этапе редко случается, чтобы какая-то из сторон покинула стол переговоров, поскольку большинство вопросов обсуждались в точках соприкосновения, все же иногда о чем-то забывают, или же (анализируя ситуацию, не находясь под прессингом и воздействием эмоций) вы видите, что в действительности не так уж и стремитесь заключить сделку.

Как только вы решили, что заинтересованы в продолжении переговоров, переходите к презентации своего предложения, убедившись, что другая сторона понимает: это только первое предложение, отправная точка для обсуждения. Обычно имеет место одна из трех следующих ситуаций:

• вы представляете свое предложение первым (предпочтительная опция);

• другая сторона представляет свое предложение первой, и оно не соответствует вашему;

• другая сторона представляет свое предложение первой, и оно в точности соответствует вашему.

Вы представляете предложение первым [106] Science Daily. Anchoring bias in decision-making. www.sciencedaily.com/terms/anchoring.htm (архив находится на https://perma.cc/MMG7-3LKT ) and K Shonk. What is anchoring in negotiation? Harvard Law School, 2021. www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/what-is-anchoring-in-negotiation/ (архив находится на https://perma.cc/ZEF4-W2R9 ).

Если есть возможность (это может зависеть от культурной чувствительности и личностных различий, возраста или положения в иерархии), обычно в ваших интересах представить предложение первым. В этой модели вы являетесь или стараетесь стать отправной точкой, ориентиром для дальнейших дискуссий. Помните: в основе соприкосновений лежит ваше умение довести до сведения другой стороны дорожную карту, поэтому, если возможно, сделайте так, чтобы обсуждение предложения основывалось именно на том, что озвучите вы. На эту стратегию влияет эффект привязки – хорошо известное когнитивное искажение, описывающее общую склонность придавать слишком много веса тому, что первым выдвигается в ходе дискуссии. Этот «номер первый» становится привязкой, якорем, и люди потом склонны подстраивать свое мнение или договоренность под этот первым озвученный момент. Все последующие показатели обсуждаются и интерпретируются в связи с данной привязкой [107] Science Daily. Anchoring bias in decision-making. www.sciencedaily.com/terms/anchoring.htm (archived at https://perma.cc/MMG7_3LKT ) and K Shonk. What is anchoring in negotiation? Harvard Law School, 2021. www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/what-is-anchoring-in-negotiation/ (архив находится на https://perma.cc/ZEF4-W2R9 ). .

Вы представляете свое предложение в целом, заботясь о том, чтобы не устанавливать связи между вашими условиями и условиями другой стороны, поскольку зачастую такой логической связи и нет. Иными словами, «Если вы сделаете то-то и то-то, и еще вот это для меня, то я сделаю вот это и вот это для вас», а не «баш на баш».

ПРИМЕР

Вы, как руководитель HR-департамента международной компании, разговариваете с потенциальным кандидатом на должность:

«Приятно снова видеть вас. После наших собеседований мы готовы сделать вам следующее предложение. Если вы согласны переехать в Африку и приступить к работе через три недели, пройти перед отъездом обучение, встретиться с двумя гидрогеологами нашей компании и ввести их в курс дела, так как они будут заменять вас во время вашего отсутствия, мы предлагаем вам два месяца неоплачиваемого отпуска (по вашей просьбе) через восемь недель, доступ к членам местной команды до отъезда, 10 дней повышения квалификации по вашему выбору в год, а также организуем для вас возможность провести предварительные исследования в Женеве и подпишем с вами бессрочный трудовой договор, где предусмотрим семинедельный отпуск. Как вам такие условия?»

После этого вы ждете, какая будет реакция. Молчание – прекрасно. Согласие – тоже хорошо. Не принимайтесь обосновывать свое предложение или заполнять чем-то паузу. К сожалению, люди зачастую склонны слишком много говорить, приводя разнообразные доводы и впадая в излишние разъяснения. Этого делать не нужно – если вы так поступаете, значит, вы, вероятно, не сумели четко донести свою мысль в точках соприкосновения, или же ваше предложение включает новые (неожиданные) элементы.

Наблюдайте.

Ваш собеседник может отреагировать несколькими способами. Если вы замечаете удивление или гнев, это может означать, что вы добавили новое важное условие с эффектом разорвавшейся бомбы, не предупредив о нем заранее. Либо неверно истолковали то, о чем говорилось прежде. Или, может быть, забыли или проигнорировали какую-то просьбу. В чем бы ни заключалась причина, важно учитывать реакцию другой стороны и действовать, исходя из этого. Как упоминалось в главах 6 и 7, когда речь шла о коммуникации, если вы отмечаете гнев, молчание или отказ, никогда не принимайте это на свой счет, не старайтесь спорить и убеждать. Вместо этого проявите терпение и любознательность, чтобы восстановить доверие и ощущение безопасности (в процессе переговоров или обсуждения); не злитесь – спрашивайте.