Джек Траут - Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий

Здравый смысл подсказывает, что децентрализация – это хорошо. С ее помощью вы становитесь ближе к рынку. Однако мы считаем, что децентрализация – это плохо. Она рассредоточивает ваши силы, добавляет сложности и затрудняет возможность концентрироваться.

Близость к рынку сама по себе – не преимущество, если вы недостаточно организованы, чтобы сделать смелый шаг. Возьмем компанию ITT, которая так усложнилась и запуталась, что ею стало просто невозможно руководить. Большинство направлений бизнеса, приобретенных Гарольдом Джинином, было выставлено на продажу, но главной проблемой стал ключевой бизнес ITT – телекоммуникации, хотя на этом этапе ITT уже должна была войти в одну лигу с IBM и AT&T.

Мало того, ITT в итоге уступила телекоммуникационный бизнес – жемчужину в своей короне. Государственный французский конгломерат Companie General d’Electricite теперь владеет ITT Telecommunications.

Мой бывший партнер Эл Райс в книге «Нацельтесь на успех» (Focus) [20]подверг децентрализацию точному анализу:

«Если бы ничего никогда не менялось, децентрализованная компания была бы эффективнее и производительнее, чем централизованная. Несомненно, децентрализация повышает ощущение ответственности и у руководителей, и у сотрудников операционной единицы. Но как подобная компания вырабатывает общую цель? Никак. Децентрализация лишает топменеджеров способности указать одно конкретное направление для развития. А потом изменить это направление, когда условия на рынке станут другими. Децентрализация повышает производительность, но лишает гибкости».

Лучше управлять неэффективной, но централизованной компанией с мощными, ориентированными на рынок целями, которая при необходимости может сменить ноты и сыграть другую музыку. И сотрудники предпочтут работать на победителя, а не на неудачника, причем не важно, насколько хорошо руководители неудачливой компании будут их мотивировать.

Компания Digital Equipment поддалась чарам децентрализации и пала их жертвой. В соответствии с мощным планом реструктуризации ее разделили на полуавтономные подразделения, которые могли сами выбирать стратегии рекламы, ценообразования и маркетинга. В результате компании пришлось наблюдать, как ее лидерство в сфере 64-битных рабочих станций уходит в прошлое. Сегодня и сама она исчезает – ее купила Compaq.

Децентрализованная компания по определению не может сосредоточиться на стратегических приемах и на стратегии вообще. Она становится просто центром, куда стекаются финансовые результаты и откуда они распределяются по инвесторам и аналитикам. Больше всего такой компании не хватает способности ухватиться за концепт нового поколения и добиться лидерства благодаря его возможностям.

Minnesota Mining Manufacturing (3М) – всеобщая любимица среди децентрализованных компаний. Она продолжает гнать прорву лакокрасочных продуктов (по последним подсчетам – 66 000 наименований), но, очевидно, ей не хватает новых революционных товаров, которые вывели бы компанию на новый виток успеха. Последней крупной находкой стали стикеры Post-it, которые вышли на рынок в 1980 году.

Продажи в Minnesota Mining Manufacturing c 1988 года поднялись на 33 процента, но прибыли остались примерно на прежнем уровне. Из-за децентрализации 3М могла с легкостью упустить важную идею из своих лабораторий.

Дело в том, что компания чересчур сложна. Слишком много людей бежит в самых разных направлениях. Нет ни четкого стратегического направления, ни ясных целей.

Нет музыки – есть только звуки.

ПРОСТОЙ ИТОГ

Будущее принадлежит хорошо организованной и сосредоточенной компании.

Если CEO дирижирует симфонией, то отдел маркетинга занимается ее аранжировкой.

Ученые написали тома о сложности маркетинга и его функциях. Рекламные агентства и консультанты разрабатывают запутанные схемы для создания брендов. Один из наших любимых примеров сложности продемонстрировала британская консалтинговая фирма, которая считает, что у бренда есть девять элементов позиционирования в уме покупателей: функциональные нужды, объективные эффекты, функциональные роли, атрибуты, ключевые оценочные значения, психологическая мотивация, психологические роли, субъективный характер и психологические потребности. Затем консультанты превращают это все в «матрицу-мост».