Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Если случается, что я проваливаю какой-либо тест, то обычно утешаю себя тем, что я далеко не единственный, с кем это случилось. Также у меня вызывает чувство удовлетворения тот факт, что существуют другие модели управления организациями и что они в такой же степени «неверны», как и моя. Иногда этот общий для авторов моделей дискомфорт даже доставляет мне удовольствие. Вайнберг же говорит нам, что сумма нескольких моделей будет менее неполной, чем отдельно взятая модель. В общем, не исключено, что в этом случае два минуса в итоге дают плюс …

Дао Toyotaбыло опубликовано в 2001 году. Оно описывает модели поведения, лежащие в основе управленческой и производственной системы компании Toyota. Дао состоит из двух главных принципов: уважение к людям и непрерывное улучшение , точно совпадающих с двумя компонентами моей модели ( добавление энергии и улучшение всего ).

Профессор Джеффри Лайкер проанализировал управленческую философию компании Toyota, детально описав четырнадцать управленческих принципов [Liker 2004]. Некоторые из них, например долгосрочные цели, воспитание лидеров, обучение сотрудников и постоянная рефлексия, вполне адекватно отражены в модели Менеджмента 3.0. Другие принципы, такие как представление производственного процесса в виде потока, система вытягивания и медленное принятие решения / быстрое внедрение, безусловно, полезны для многих организаций, но я предпочитаю рассматривать их просто в качестве полезных приемов, поскольку вряд ли они могут стать основополагающими принципами, которых во всех случаях следует придерживаться менеджерам.

Между моей моделью и Дао Toyota есть одно интересное отличие, а именно: в Дао отсутствует компонент, связанный с выращиванием структуры . Я не утверждаю, что это делает Дао Toyota непригодным, но остаюсь при своем мнении, что структура сложных систем является слишком важным элементом, чтобы его можно было проигнорировать – именно структура будет одним из основных факторов, обуславливающих эффективность гибких методологий.

В книге «Выход из кризиса» [104]профессор менеджмента Уильям Эдвардс Деминг предложил четырнадцать принципов управления и трансформирования организаций [Deming 1986]. Принципы Деминга бессчетное число раз цитировались в литературе по менеджменту и вдохновили многих, кто развивает гибкие и бережливые методологии по всему миру.

Шесть компонентов моей модели вместе с соответствующими примерами и практическими приемами пересекаются практически со всеми из четырнадцати принципов Деминга. В тех или иных главах этой книги говорится о постоянстве цели, стремлении к изменениям, отказе от инспекций как инструмента обеспечения качества, постоянном улучшении всех производственных процессов, организации обучения без отрыва от производства, менеджерах как лидерах, а не надзирателях, искоренении страха, устранении барьеров между подразделениями, отказе от пустых лозунгов и призывов, создании возможностей для сотрудников испытывать гордость за свою работу, внедрении программ развития компетенций и ответственности всех работников за улучшение производственных процессов. Единственный из принципов Деминга, о котором в моей книге ничего не сказано, – это отказ от практики закупок по самой низкой цене ; здесь я могу только выразить надежду, что, когда вы покупали мою книгу, она не показалась вам неоправданно дорогой.

Я также испытываю определенное беспокойство по поводу упоминаемого Демингом принципа, заключающегося в отказе от управления по целям , который, по-видимому, противоречит некоторым идеям, изложенным в главах, посвященных настройке ограничений и развитию компетенций . Однако поскольку у Деминга под этим принципом в основном подразумевается отказ от использования внешних стимулов и констатация, что у менеджеров зачастую отсутствует системный взгляд на вещи, то можно утверждать, что мы и так уделили достаточно времени и тому и другому.

Профессор Генри Минцберг – один из лучших мировых мыслителей и авторов, пишущих на темы менеджмента в бизнесе. В своей книге «Менеджмент» [105]он представил новую модель, разработкой которой занимался много лет [Mintzberg 2009: 48]. В рамках этой модели менеджмент осуществляется на трех «уровнях», при этом на каждом выполняются функции двух типов: уровень действий ( делание и распределение ресурсов ), уровень людей ( функции лидера и связного ) и уровень информации ( коммуникация и контроль ).