Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

• Обсудите со своей командой, каких именно изменений вам необходимо добиться. Эти изменения достаточно привлекательны для сотрудников? Их отсутствие воспринимается как болезненное?

• Проанализируйте проблемы, которые ваша команда никак не может решить, несмотря на все принимаемые меры. Попробуйте сосредоточиться на изменении внешней среды, а не на поведении команды, чтобы ликвидировать аттрактор, к которому они постоянно притягиваются.

• Возьмите себе за правило обсуждать с командой допущенные ошибки и то, какие уроки из этих ошибок можно вынести.

• Попробуйте поэкспериментировать с изменениями просто потому, что вы можете себе это позволить (без давления со стороны внешней среды и не зная заранее, в правильном направлении вы движетесь или нет). Обсудите с командой, чему вам удалось в результате научиться.

• Попробуйте скомбинировать подходы к разработке, применяемые разными командами. Удалось ли вам в результате получить более эффективный процесс, чем исходные?

• Обсудите с командой, как у них происходит заимствование интересных практик из различных источников. Удостоверьтесь, что процесс заимствования и «публикации» идей идет на постоянной основе.

• Удостоверьтесь, что все команды регулярно проводят ретроспективы.

• Создайте переходную группу, в задачу которой будет входить поддержка изменений в организации.

• Порекомендуйте своим сотрудникам создавать «сообщества улучшений» вокруг тем, выходящих за рамки отдельных проектов и касающихся сразу многих команд.

Я чувствую, что не в состоянии завершить эту книгу должным образом. Такое впечатление, что любое описание гибкого менеджмента все равно неполно и каждый мой вывод можно поставить под сомнение.

Начать мыслить в категориях сложности – все равно что жениться на черной дыре. Чтобы сохранить рассудок, лучше с такими вещами вообще не связываться. И все же это очень привлекательный способ смотреть на окружающий мир. А кроме того, вас все равно затянет, и в результате все, во что вы верили, либо окажется опровергнутым, либо превратится в ничто. А я верю во множество вещей.

Я считаю, что линейное мышление часто приводит нас к неверным выводам (см. главу 1) и что у гибких методологий разработки ПО и теории сложности имеется общий фундамент в виде нелинейного мышления (главы 2 и 3). Я полагаю, что люди – это самый важный элемент организаций и менеджерам необходимо прилагать максимум усилий, чтобы поддерживать в них активность, креативность и мотивацию (главы 4 и 5). Я уверен, что команды способны на самоорганизацию и для этого необходимо предоставлять им широкие права и полномочия, а также распространять на них доверие со стороны менеджмента (главы 6 и 7). В главах 8 и 9 показано, что самоорганизация может приводить к нежелательным последствиям и поэтому необходимо защищать людей и находящиеся в общедоступном пользовании ресурсы, а также ставить перед командами четкие цели. Я также считаю, что некомпетентные команды не смогут достичь поставленных целей и по этой причине в фокусе внимания менеджеров должно находиться развитие компетенций сотрудников (главы 10 и 11). Многие команды функционируют внутри сложных компаний, и поэтому я убежден, что важно уделять внимание созданию организационных структур, в которых коммуникация происходит без затруднений (главы 12 и 13). Я также думаю, что люди, команды и организации нуждаются в постоянном совершенствовании, чтобы в результате момент неудачи наступал как можно позже (главы 14 и 15). И наконец, мне иногда кажется, что поскольку мои выводы в этой книге достаточно просты для понимания, то это может быть симптомом, что они неверны.

На рис. 16.1 еще раз показана модель Менеджмента 3.0. В нее входит шесть компонентов, или точек зрения:

• Добавьте людям энергии.

• Расширяйте полномочия команд.

• Настройте ограничения.

• Развивайте компетенции.

• Выращивайте структуру.

• Улучшайте всё.

Я осознанно использую термин «точки зрения», а не «принципы» или «основы», чтобы подчеркнуть, что речь идет об одной и той же системе, рассматриваемой под разными углами зрения. Например, понятие «сообщество практикующих» (глава 13) хорошо вписывается по крайней мере в три компонента модели ( компетенции, структура и улучшение ). Рекомендация командам создавать свои ценности (глава 5) хорошо встраивается в такие компоненты модели, как добавление энергии, расширение полномочий команд и настройка ограничений . Мы действительно рассматриваем один и тот же объект с шести разных углов зрения.