Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Я не хочу сказать, что состав команд должен постоянно меняться. Это противоречит требованию, что команды должны оставаться стабильными достаточно протяженный промежуток времени, о чем более подробно сказано в главе 13.

Компьютерные симуляции показывают, что комбинация мутаций, кроссинговера и горизонтального переноса – прекрасный способ достичь глобального оптимума эффективности [Buchanan 2010: 36]. Мы имеем право предположить, что то же самое применимо к командам и организациям. Используйте метод мутаций, чтобы создавать инновации. Пользуйтесь горизонтальным переносом, чтобы копировать инновации у других команд. И применяйте метод кроссинговера для создания новых практик путем комбинирования уже известных.

Это правда. Биологические изменения – ненаправляемые, в то время как оптимизация в бизнесе – направляемая (см. конец главы 14 «Ландшафт изменений»).

Биологические виды производят потомство с большим запасом, чтобы из него одна или две особи в конце концов пошли в нужном направлении. В бизнесе для достижения аналогичных результатов мы можем воспользоваться прогнозированием. При этом как биологические виды, так и бизнес могут процветать, а могут и потерпеть неудачу. С точки зрения практических результатов я не вижу разницы между ненаправляемыми и направляемыми изменениями.

В предыдущей главе я предупреждал вас, что нельзя слепо копировать «лучшие» практики или следовать советам консультантов без учета конкретного контекста. Адаптивный ландшафт других команд может отличаться от вашего. Горизонтальный перенос – отличная стратегия, но он требует, чтобы вы удостоверились, что в вашей ситуации данные инновации имеют смысл.

Меня беспокоит, когда люди заимствуют мнения и аргументы других, не адаптируя их к своему локальному контексту. Некоторые забывают провести анализ ситуации, прежде чем применять скопированные идеи. А некоторые обвиняют других в том, что подход первых к разработке ПО неверен, не удосужившись проверить, смогут ли их собственные идеи выжить в контексте, в котором функционирует обвиняемый. Можно назвать это копипастом улучшений.

Примеры?

«Не надо заключать контракты с фиксированной ценой и фиксированным объемом разработки, потому что…»

Звучит разумно, но мне от этого не легче, поскольку мои клиенты заключают только такие контракты. Вы рекомендуете мне прикрыть свой бизнес?

«Не нужно начинать с объемных и детализированных требований к продукту, поскольку…»

Возможно, но клиент только что вручил мне технические требования на 500 страниц и готов платить за то, чтобы я их реализовал. Советуете мне отказаться от этого проекта?

«Команды должны быть кросс-функциональными и располагаться в одном помещении, при этом в них должны быть собраны специалисты всех необходимых профилей, потому что…»

Это было бы здорово, но, помимо меня, клиент для концептуального проектирования только что нанял еще одну компанию, а их офис находится на другом конце страны. Я должен попросить их переехать к нам?

«Продолжительность итераций должна составлять две недели, потому что…»

Да, но в чем польза от этого совета, если у меня краткосрочный проект, который продлится как раз две недели?

Я ценю любые советы из любого источника, включая такие, которые не очень легко переносятся в мой контекст. Это всегда возможность чему-то научиться и понять, как моя ситуация соотносится с другими похожими и чем она от них отличается.

Несмотря на то, что часто приходится слышать о «плохих» или «хороших» генах, я не думаю, что гены бывают плохими или хорошими. Воздействие, которое они оказывают на судьбу конкретного организма, сильно зависит от контекста. В определенной внешней среде даже наиболее вредные гены могут вдруг оказаться полезными. Моя покойная персидская кошка Поэзи (фото 15.1), скорее всего, не могла бы выжить вообще ни в какой иной среде, кроме как у любящего владельца, у которого есть большая расческа.

Точно так же зависят от контекста и практики, применяемые в менеджменте и при разработке ПО. Не надо приказывать людям, что им делать, полностью не разобравшись в их ситуации. И даже если в 95 % случаев вы окажетесь правы, люди все равно будут сопротивляться, если вы не признаете с самого начала, что их ситуация хотя бы немного отличается от стандартной.