Люк Брабандер - Думай в других форматах

Во-вторых, анализ деятельности конкурентов влечет за собой попытки сделать все, что в ваших силах (в пределах легальных и этических границ), чтобы понять ваших нынешних конкурентов и потенциальных. Так вы поймете, воспринимают ли они мир и ваш бизнес или предприятие отлично от вас.

В-третьих, создание мегатрендов требует идентификации и изучения ключевых социальных, экономических, политических и технологических трендов, которые могут вскоре повлиять на вас, вашу работу или организацию в целом, и мир.

Эти три области, самые, не должны быть исчерпывающими. Если бы мы были вовлечены в международное развитие и микроэкономику (и, скажем, пытались установить новые правила, относящиеся к тому, как бы выдавались займы неимущему населению стран третьего мира), то в Шаге 2 вы бы также изучали государственное регулирование и политику. Или если бы вы фокусировались на продажах фармацевтических препаратов, направленных на лечение больных определенным видом рака пациентов, создание списка влиятельных в этом вопросе врачей и ученых, лечащих и изучающих эту болезнь (возможно, основываясь на «кто с кем публиковался, работал или учился»), помогло бы вам определить, какие медики являются более влиятельными в профессиональном сообществе и поэтому стали бы ключевой целевой аудиторией. Компания по производству закусок, ищущая следующую замечательную идею, могла бы также провести анализ всех патентов в разных областях, и это бы позволило им увидеть, какие конкуренты больше всего используют инновационные технологии и в каких областях (например, свойства шоколада, добавление химической составляющей, окрашивания, упаковка и т. д.). Арт-директор современной школы танца, планирующий летний фестиваль, мог бы понаблюдать за работой десятков хореографов, посещая их выступления по всему миру.

Несмотря на то что Шаг 2 может привести вас к многочисленным вопросам на любые темы и подтемы, три области, которые мы здесь обсуждали, предлагают полезные инструменты, которые помогут вам раскрыть сущность многих ситуаций. Например, если бы вы были менеджером Ultragames – компании, о которой шла речь в предыдущей главе, – на этом этапе вы могли бы исследовать эти три области, чтобы более тщательно взглянуть на вопросы и задачи, которые вы решили изучить после того, как закончили Шаг 1. Предположим, следуя Шагу 1, вы и ваши коллеги решили, что, несмотря на вашу приверженность многочисленным форматам «видеоигры» и «развлечение», вы хотели бы повысить ежегодный доход, обратив внимание на другие сферы, разработав ряд новых услуг или продуктов. В течение последних нескольких лет вы думали продолжить следовать намеченному курсу, периодически перевыпуская ваши основные игры, намечая вашей целевой аудиторией одно и то же ядро покупателей (тинейджеры и молодые люди) и модернизируя технологию по мере ее развития. Но видя, что ваша прибыль в последнее время не растет, и осознавая, что через несколько лет у ваших покупателей появятся новые потребности и ожидания (и ваши конкуренты в сфере мобильных развлечений могут удовлетворить их быстрее и лучше, чем вы), вы теперь решительно настроены на создание новых форматов или, по крайней мере, «заполнение» ваших установленных форматов видеоигр и захватывающих развлечений – и, как вы надеетесь, прибыльных, – новые стратегии и идеи, например, новые «меньшего» размера форматы, которые составляют существующие «большие» форматы. Исследуя мышление покупателей, проводя анализ деятельности конкурентов и изучая мегатренды, вы надеетесь собрать информацию и дать вдумчивые интерпретации этих данных, которые вы можете впоследствии начать использовать, чтобы генерировать множество таких новых концептов и возможностей.

Но помните: главное в Шаге 2 – не почувствовать усталость во время вашего исследования. Он заключается в том, чтобы неутомимо переоценивать, как ваше восприятие того, что вы изучаете, меняется. Как ваши находки помогают вам пересмотреть то, что вы всегда считали верным и неизменным.

Фундаментальный способ прозондировать будущее вашего предприятия заключается в глубоком изучении людей, которые пользуются продуктами, услугами или другими предложениями вашей организации. Вы можете начать с вопроса, кем на самом деле являются ваши покупатели – лучшее понимание ваших нынешних и потенциальных покупателей, групп людей или сообщества, которые пока не являются (или даже вряд ли станут) вашими покупателями, даст вам преимущество.