Джефф Сазерленд - Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

Организационные воздействия не должны рассматриваться. В данном случае первостепенное значение имеют краткосрочные выгоды, а не долгосрочное улучшение организации. Преимущества будут получены быстро. Scrum-проект проводится в отрыве от традиционных методов и процессов, используется только то, что позволяет получить ценность для выполнения работы.

В течение предыдущих 20 лет многие Scrum-проекты проходили внизу организации, скрытые от взгляда. Команда, работающая над проектом, пробовала применить Scrum и создавала впечатляющие результаты. Затем другая команда пробовала его, и скоро команды внутри организации начинали разрабатывать программное обеспечение быстрее и чаще. Довольно скоро Scrum-проекты стали проявляться повсюду в организации. Мы называем такой Scrum PRN.

Как и в медицинском случае, PRN, когда применение лекарства оставлено на усмотрение медсестры или пациента сообразно возникающим обстоятельствам, Scrum-PRN необходим, когда возникает важная возможность или критическая трудность и программное обеспечение требуется быстро. Он может быть использован незамедлительно. Исключения в обычном подходе допускаются для разрешения кризиса или для того, чтобы не упустить возможность. Использование Scrum-PRN не требует разрешения. Разрешение для его применения – безотлагательная потребность в программном обеспечении.

Затраты на 30-дневный спринт могут варьироваться от 50 до 150 тысяч долларов в зависимости от размера Scrum-команды, заработной платы ее членов и других факторов. Каковы же преимущества метода?

Знание об уровне навыков разработчиков. Во время процесса разработки вы поймете, смогут ли ваши специалисты создать необходимый функционал программного обеспечения и сколько они смогут сделать в течение спринта.

Функционал. Возможности продукта, которые могут быть использованы по окончании каждого спринта, не важно, насколько мало это количество. Этот функционал добавляется к любому предыдущему инкременту.

Перепланирование. Инвестиции могут быть переоценены и изменены для каждого спринта. Это называется планирование «точно в срок». Так как изменения предполагаются, перепланирование делается, чтобы приспособить их. Время, потраченное на планирование того, что может никогда не быть реализовано, полностью исключается.

Scrum-проект открывает всё: и то, на что мы надеялись, и то, что произошло вопреки нашим ожиданиям. Scrum готовит это блюдо так, что мы всегда знаем, что происходит, и можем принимать разумные решения относительно того, что делать дальше. Преимущество в данном случае – возможность контролировать, что произойдет в будущем, чтобы эффективно управлять инвестициями.

Одно из главных преимуществ Scrum – информация, которой он обеспечивает и которую можно использовать для максимизации ценности и контроля за риском.

В конце каждого спринта отслеживается, сколько задач было решено и какой функционал готов к использованию. Исходя из этого, прогресс может быть измерен и использован (очень осторожно) для прогнозов на будущее.

Работа может управляться с использованием трех переменных. Первое – это требования, функциональные возможности, которые составляют видение. Часть из них небольшие, часть средние и некоторые большие в плане требуемых усилий. Второе – это время, измеряемое в спринтах. Третье – законченная работа, которая измеряется в готовых к использованию фрагментах предоставляемых функциональных возможностей.

Когда требования трансформируются в инкременты функционала. проявляется тенденция. Например, в начале первого спринта команда разработки оценила размер требований в 140 единиц работы. Она представила 20 единиц работы в спринте № 1, 40 единиц – в спринте № 2 и 40 единиц – в спринте № 3. Это может быть прослежено при помощи диаграмм сгорания задач, измеряющих требования в единицах работы, которую еще предстоит сделать. Оставшаяся работа вычисляется в конце каждого спринта. Она равна единицам работы, прогнозируемой в начале спринта, за вычетом единиц законченной работы, которая была переведена в инкремент к концу спринта. Как выглядит диаграмма сгорания задач для примерного проекта, показано на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Пример диаграммы сгорания задач