Павел Мотыль - Лабиринт - искусство принимать решения

ПРАВИЛО № 16

Побуждайте сотрудников активно проявлять и развивать лидерские навыки. Распыленное лидерство предполагает участие множества людей, так что шанс на фатальную стратегическую ошибку намного снижается.

Распыление лидерства несет в себе еще один бонус – гибкость и стремительность реакции. Побуждая сотрудников пристально следить за происходящим вокруг, привлекая их к обсуждению решений, вы получаете уникальный взгляд не только на свою организацию «изнутри», но и на события, оформляющие контекст ее существования. Десятки, сотни и тысячи глаз без устали высматривают в небе черного лебедя, подобно тем наблюдателям под началом подполковника Петрова. Благодаря этому мы получаем возможность практически сразу заметить угрозу и оперативными действиями устранить ее, опередив более неповоротливых конкурентов, которые еще и не заметили надвигающийся шторм. Именно эти качества обретают все большее значение в современном бизнесе.

Слышали анекдот про двух туристов, отправившихся покорять Скалистые горы [193] Основной хребет Кордильер, пролегающий на западе США и Канады. ? После утомительного перевала они наконец разбили лагерь, поужинали и отправились в палатку. Их сон вскоре был прерван рассерженным ревом гризли, которому не понравилось вторжение на его территорию. Путешественники отреагировали совершенно по-разному: пока первый бился в истерике, стеная, что не желает умирать, второй, спокойно выбравшись из спальника, быстро натянул кроссовки; паникующий товарищ, глядя на него безумными от ужаса глазами, выдавил: «У тебя же никаких шансов против гризли, он намного быстрее – сразу догонит!»; второй, зашнуровывая обувь, отвечал: «А мне и не нужно бежать быстрее гризли. Мне нужно бежать быстрее тебя».

Те же законы работают и в мире бизнеса. Нет смысла, выбиваясь из сил, стараться стать самым-самым первым, ведь первое место – всего одно, а значит, шансы невелики. Много полезнее, подобно второму туристу, не пытаться убежать от гризли, а всего лишь обогнать ближайшего конкурента. В этом и заключается деловая ловкость.

Описанная выше комбинация навыков приводит нас к ряду умозаключений. Если мы стремимся попасть на вершину нынешнего, как никогда непредсказуемо-изменчивого мира, то нам предстоит долгая и планомерная работа по наращиванию конкурентных преимуществ. Тем не менее эти преимущества – вещь весьма хрупкая и эфемерная, поскольку технологическая, социальная, любая другая революция, смена поведенческих моделей клиентов или появление на рынке инновационного продукта шутя сведет их на нет, моментально обратив лидеров в догоняющих. Так что стоит полагаться не на конкретные преимущества, но именно на ловкость и умение моментально адаптироваться к новым условиям. Нынешний бизнес-дарвинизм можно определить следующим образом: выживает не наиболее приспособленный, но тот, кто проворнее других умеет приспособиться. Отсюда, чтобы быть проворным, необходимо: идти в ногу со временем; применять лишь испытанные, постоянно пересматриваемые в соответствии с запросами времени процедуры и правила; уметь адекватно оценить положение вещей, применяя в нестандартных ситуациях исследовательский подход.

Все мои самые успешные клиенты обладали четырьмя преимуществами, от которых напрямую зависит качество принимаемых решений и деловая гибкость организации:

1. Четкая структура принятия решений.

Необходимо установить четкие правила, подкрепив их выверенными параметрами оценки эффективности решений, принимаемых каждым конкретным сотрудником. Важно удостовериться, что все сотрудники в курсе принятых правил и параметров и действуют слаженно в полном соответствии с ними (тем самым исключая пересекающиеся зоны ответственности, порождающие «сирот», о которых потом некому позаботиться, так как все думают, что кто-то уже этим занят).

2. Непрерывное развитие и улучшение.

Необходимо постоянно стараться извлечь полезный опыт из ошибок – как своих, так и чужих. Для этого требуется постоянный мониторинг и анализ действий конкурентов с целью обнаружения лучших решений. Важно создать культуру «микроинноваций» – когда каждый сотрудник может вносить нерадикальные, поэтапные изменения, периодически проводя стресс-тесты для определения надежности новых методов и их работы в форс-мажорной ситуации.