Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

– Иногда в наших отрядах мы можем задействовать до 150 человек личного состава в одной конкретной операции, – ответил я. – Хотя у нас может быть только 15 или 20 «морских котиков», когда мы примыкаем к иракским солдатам и союзническим войскам из армии США или морской пехоты, наши ряды легко могут вырасти до 100 или 150, – пояснил я. – Но правда в том, что даже со всеми этими людьми я могу по-настоящему руководить максимум 4–6, а также координировать их действия.

Я видел, что это вызвало у президента некоторый интерес.

– Вот почему нам пришлось использовать децентрализованное командование, – объяснил я. – Я не мог поговорить с каждым стрелком в том или ином взводе, отряде и огневой группе. Мне нужно было просто поговорить с командиром взвода. Он примет мои указания и передаст их командирам своих отделений. Его командиры отделений передадут их своим командирам огневых групп. И они реализуют это. Если бы нас поддерживала армейская рота, я поговорил бы с командиром этой роты или, возможно, с одним из командиров взводов, и они снова передали бы мои указания своему подчиненному руководству.

– А разве не может получиться так, что все перепутается? Как в старой игре в испорченный телефон, когда вы шепчете слово одному человеку, а тот передает его другому, и так по кругу, и слово возвращается, отличное от того, каким было вначале? – спросил президент.

– Вот почему так важно не усложнять, – ответил я. – Правильное децентрализованное командование требует простых, четких, лаконичных приказов, которые могут быть легко поняты всеми участниками цепочки командования. Я изложил намерения своего командира непосредственно войскам, чтобы они точно знали, какова конечная цель миссии. Следовательно, у них есть возможность действовать на поле боя таким образом, чтобы поддерживать общую цель, не спрашивая разрешения. Младшие лидеры должны быть наделены полномочиями принимать решения и проявлять инициативу для выполнения задачи. Это было очень важно для нашего успеха на поле боя. И это очень поможет вам здесь.

– Но разве не может все закончиться тем, что кучка маленьких отдельных спецгрупп просто будет делать то, что они хотят, как попало? – скептически спросил президент.

– Так бы и закончилось, если бы вы как лидер не смогли дать четкие инструкции и установить конкретные границы, – объяснил я. – Ясные указания и установленные границы для принятия решений, которые ваши подчиненные лидеры понимают, в дальнейшем позволяют им действовать самостоятельно в интересах вашей единой цели.

– Я понял, – сказал президент, – это формулировка миссии.

– Это только часть дела, – ответил я, – но есть и еще кое-что. Формулировка миссии говорит вашим войскам, что делаете вы. Но они должны понять, почему они это делают. Когда подчиненные лидеры и фронтовые войска полностью понимают цель миссии, как она увязывается со стратегическими целями и какое влияние она оказывает, тогда они могут руководить даже при отсутствии четких указаний.

– Это имеет смысл, – признал он.

– Команды должны быть достаточно малы, чтобы один человек мог по-настоящему руководить ими, – продолжал я. – «Количество подчиненных на одного руководителя» – это широко используемый деловой термин. Сколькими людьми может эффективно руководить лидер? В бою, в зависимости от опыта и качества руководителя, уровня мастерства и опыта войск, а также уровня жестокости и потенциального хаоса в той или иной области, эти цифры варьируются. Вам нужно найти оптимальный размер для ваших команд. И если это 5 или 6 человек во главе с лидером, то именно так вы должны их построить.

С точки зрения руководства, объяснял я президенту, действительно нет ничего более важного, чем понимание динамики децентрализованного командования. Говоря в двух словах, это правильное командование и управление. Это одна из самых сложных стратегий для правильной реализации. Как лидер он должен обладать силой. Это требует веры в подчиненных, фронтовых лидеров и доверия к ним. Прежде всего это требует доверия вверх и вниз по цепочке командования: доверие к тому, что подчиненные будут делать правильные вещи; вера в то, что начальство будет поддерживать подчиненных, если они действуют в соответствии с формулировкой миссии и намерениями командира.

Доверие не дается слепо. Оно должно быть построено со временем. Ситуации иногда требуют того, чтобы начальник отстранился от проблемы и позволил другим лидерам решить ее, даже если он знает, что может решить ее более эффективно. Гораздо важнее, чтобы старшие лидеры имели возможность принимать решения – и они получают поддержку, даже если делают это не совсем правильно. Открытые разговоры укрепляют доверие. Преодоление стресса и сложных условий создает доверие. Работа в чрезвычайных ситуациях и наблюдение за тем, как люди реагируют, укрепляет доверие.