Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

– На самом деле у нас нет ни одной действующей оргсхемы, – ответил президент. – Мне нравится держать эту информацию при себе. Если она выйдет наружу и люди увидят ее, они могут расстроиться, что на самом деле отчитываются перед кем-то, кого они считают за одного из своих сверстников. Мне уже приходилось сталкиваться с этим раньше.

– Так откуда же они знают, кто здесь главный? – спросил я. – Без четкой субординации, когда люди знают, кто за что отвечает, вы не можете наделить руководство полномочиями. И это очень важно для успеха любой команды, включая команды «морских котиков» или вашу компанию.

– Позвольте мне показать вам то, что у нас есть, – сказал президент.

Он открыл документ на своем компьютере и вывел организационную схему на большой плазменный экран на стене конференц-зала.

Я встал и посмотрел на нее. Группа, за которую он отвечал, представляла собой область значительных размеров и широты. Ее филиалы были разбросаны по огромной территории Соединенных Штатов.

Но там было то, что для меня выделялось. Оргсхема не отличалась единообразием и казалась неупорядоченной.

– А это еще что такое? – спросил я, показывая на место, где были указаны 22 человека, работавшие там.

– Это филиал, – ответил президент.

– А кто руководит всеми этими людьми? – задал я вопрос.

– Управляющий филиалом, – последовал ответ.

– Он руководит 21 человеком? Они все отчитываются перед ним? – поинтересовался я.

– Да, он отвечает за них всех, – сказал президент.

Я посмотрел на другую область в оргсхеме. И указал пальцем на другой офис, на этот раз с тремя людьми в нем.

– А что здесь такое? – спросил я.

– Это тоже филиал, – ответил президент.

– Кто руководит этими людьми? – снова спросил я.

– Управляющий филиалом, – сказал он.

– Он руководит двумя людьми? – поинтересовался я.

– Совершенно верно, – подтвердил президент.

– Так, один управляющий филиалом руководит 21 человеком, а другой – двумя? – уточнил я.

– Да… немного странно, но на деле это вполне нормально, – сказал президент.

– Как же так? – спросил я. Если мне это было непонятно, глядя на организационную схему, я знал, что маловероятно, что это имело смысл для главных групп, которые занимались миссией компании.

– Ну, в больших филиалах больше людей, потому что они более успешны, и у них, как правило, более сильный менеджер. Поскольку он или она эффективны, филиал растет и требует наличия большего количества сотрудников, что увеличивает число прямых подчиненных. Со временем некоторые отрасли могут довольно сильно расшириться, – пояснил президент.

– А что происходит с эффективностью филиала, когда растет количество сотрудников? – спросил я.

– Знаете, честно говоря, как только филиал достигает определенного размера, быстрый рост замедляется, – признался он. – Управляющий филиалом обычно просто сосредотачивается на лучших исполнителях, а остальные как бы теряются в суете повседневных дел. Со временем большинство из этих руководителей филиалов, похоже, теряют представление о том, что мы пытаемся делать и в чем стратегически пытаемся расти.

– А как насчет более мелких филиалов? – спросил я. – Почему они не растут?

– Удивительно, но по той же причине, – ответил президент. – Когда в филиале работает всего пара человек, то у управляющего филиалом не хватает средств, чтобы действительно зарабатывать деньги. Таким образом, эти менеджеры вынуждены генерировать бизнес самостоятельно. Когда они работают в сфере продаж, у них, как правило, нет времени сосредоточиться на лидерстве и управлении своими командами, и они теряют представление о более широкой картине – формировании и росте.

– Итак, каков, по-вашему, идеальный размер команды или филиала в вашей компании? – спросил я.

– Примерно 4–5 или 5–6 финансовых консультантов и помощников, – ответил президент.

– Это вполне логично, – сказал я. – Команды «морских котиков» и американские военные, как и военные на протяжении всей истории, располагаются вокруг строительных блоков из 4–6 человек, включая лидера. Мы называем их «огневыми группами». Это идеальное число для осуществления руководства. Кроме того, любой лидер может потерять контроль, как только во время возникновения неизбежных проблем оказывается даже минимальное давление на команду.

– Так как же вы руководите большими отрядами на поле битвы? – спросил президент с неподдельным любопытством.