Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий - бизнес-процессы и организационная структура

На шестом этапепроисходит мониторинг реализации плана по управлению изменениями. В ходе него производится контроль и анализ выполнения мероприятий согласно плану. В случае если проводимые мероприятия не приводят к желаемому результату или выполняются с нарушением сроков и качества, то ответственный за управление изменениями осуществляет корректирующие действия.

Седьмой этапуправления изменениями состоит в обработке и накоплении информации о сопротивлениях, последствиях их проявления, а также опыте по их уменьшению. На этом этапе также происходит выработка рекомендаций для использования полученного опыта в будущем.

Типовые мероприятия по уменьшению сопротивлений базируются на основе причин, их вызывающих. Обобщение опыта проведения проектов изменений показало, что основными и типовыми причинами, приводящими к сопротивлениям являются:

• страх персонала перед неизвестностью;

• ощущение сотрудниками потерь;

• отсутствие у сотрудников убежденности в необходимости изменений;

• недовольство персонала переменами, насаждаемыми сверху;

• страх сотрудников перед неспособностью выполнять что-либо и неудачей;

• нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений персонала;

• отсутствие у сотрудников предприятия уважения и доверия к лицу, осуществляющему изменения.

Для проектов, связанных с оптимизацией бизнес-процессов и оргструктуры следует добавить следующие частные и специфические причины:

• сотрудники не желают, чтобы их деятельность стала «прозрачной»;

• персонал боится обнаружения зон неоптимальности в их работе;

• функциональные руководители не желают, чтобы в оптимизацию и построение операционной деятельности их служб вмешивались внешние люди;

• функциональные руководители не желают брать в свои отделы «не выгодные» функции и отдавать в другие службы «выгодные», что часто возникает при оптимизации процессов.

На основе рассмотренных причин сопротивлений разработаны и активно применяются типовые мероприятия, нацеленные на уменьшение как самих сил сопротивления, так и их последствий. Эти мероприятия разбиваются на следующие группы:

• внутренний маркетинг и PR проекта;

• вовлечение потребителей результатов проекта в проект;

• не материальная и материальная мотивация участников проекта;

• индивидуальные переговоры и убеждение;

• формализация;

• принуждение.

Первая группапредставляет осуществление мероприятий по внутреннему маркетингу и PR проекта. Она включает различные коммуникативные мероприятия. Основными из них являются: информирование сотрудников о планируемых изменениях, обсуждение идей и мероприятий, проведение разъяснительных бесед, построение эффективных коммуникаций, проведение обучения и других подобных мероприятий. В следующем разделе это направление работы с изменениями будет рассмотрено подробнее.

Вторая группамероприятий заключается в привлечении сотрудников, чья деятельность будет затронута изменениями, к принятию решений о проводимых изменениях. К этой группе также относится предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решении о проводимых изменениях и их осуществлении.

Переговоры с персоналом, оказавшим сопротивление и проведение компенсаций с помощью нематериальных или материальных стимулов, образует третью группумероприятий. В рамках этого направления рекомендуется использовать механизмы проектной мотивации, которые подразумевают формирование премиального фонда для проектной группы по оптимизации и его распределение по участникам в конце проекта в зависимости от достигнутых ими общих и индивидуальных результатов.

Четвертую группумероприятий составляют работы, связанные с применением индивидуального подхода к каждому из сопротивляющихся. Они включают поиск их личных мотиваций для участия в проекте или их создание, а также последующее оказание убеждающего влияния на оппонентов на этой основе.

Пятой группойявляются мероприятия по формализации работ проекта и взаимоотношений с потребителями его результатов. Это направление работы подразумевает применение технологий детального планирования, протоколирования решений, разработку и применение формализованных процедур по обсуждению, согласованию и утверждению изменений. В частности к этой группе относится применение формализованных подходов для описания процессов и оргструктуры в состояниях «как есть» и «как надо».