Сергей Ковалев - Секреты успешных предприятий - бизнес-процессы и организационная структура

Например, при внедрении нового процесса распределения товара по филиалам, на пилотной фазе процесс запускали только на трех типичных филиалах из тридцати существующих и отлаживали его работу на них.

Вторым типовым примером является внедрение новой информационной системы, которая начинает работать в демонстрационном режиме, вместе со старой. И только через некоторое время демонстрационный режим переходит в рабочий, а эксплуатацию старой системы прекращают.

Аналогом второго типового случая является пример внедрения новой системы оплаты труда в одной компании. Новая система была запущена в компании и работала полгода в демонстрационном режиме. В результате этого сотрудники компании видели, сколько бы они заработали по новой схеме, но получали заработную плату по старой системе. И только когда персонал увидел преимущество новой схемы оплаты труда и жажда перехода на нее достигла пика, новая система перешла в рабочий режим, а старая прекратила свое существование.

Третьим типовым примером является случай, когда новая схема процесса была обкатана на трех новых коммерческих сделках, а остальные сделки осуществлялись по старой схеме.

В ходе пилотной фазы или локального внедрения происходит мониторинг новой схемы деятельности, а также проводятся ее корректировки. После отладки производится рабочий запуск новой системы по всей компании или бизнес-ситуациям. Эта последняя стадия внедрения называется фазой тиражирования.

В случае, когда происходит оптимизация нескольких бизнес-процессов рекомендуется разнести по времени запуск их новых схем реализации.

В завершение стоит отметить, что состав процессных групп на последнем этапе — внедрении должен измениться. Как показывает практический опыт, специалисты способные эффективно выполнять внедрение отличаются от специалистов, занимавшихся на ранних этапах анализом существующих и проектированием новых бизнес-процессов.

Характеристики участников команд разработки и внедрения новых процессов приведены в табл. 7.1.

Одной из причин неудач проектов оптимизации процессов и оргструктуры в российских компаниях является недооценка сроков выполнения работ и разработка нереального календарного план-графика проекта.

Обобщение успешного опыта проведения подобных работ показало, что для различных компаний общая длительность проекта лежит в диапазоне от 4 до 12 месяцев. В табл. 7.2 приведен календарный план-график типового проекта с наибольшей длительностью — 12 месяцев, что имеет место для больших предприятий. При реализации проекта в малых компаниях его продолжительность может быть снижена до 4–5 месяцев. При этом срок реализации каждого этапа уменьшается примерно пропорционально общей длительности проекта.

Для больших компаний численностью больше 1000 человек комплексный проект по оптимизации может занимать до года и даже более. Для компаний меньшего размера, численность которых не превосходит 300–400 человек, длительность проекта составляет четыре-пять месяцев.

На рис. 7.3. показана временная взаимосвязь выполнения этапов проекта оптимизации в виде диаграммы Ганта.

Различие в сроках реализации проекта для компаний различного размера определяется двумя факторами:

Первый из них состоит в том, что в меньших по размеру компаниях всегда найдутся руководители или специалисты, хорошо знающие специфику многих бизнес-процессов. Они смогут рассказать о том, как протекает процесс от начала до конца, и при их участии становится возможными более быстрое описание и оптимизация деятельности.

Второй фактор связан с тем, что в небольших по размеру компаниях высшее руководство, как правило, отлично разбирается в специфике процессов и может спокойно взять на себя ответственность за принятие тех или иных решений по оптимизации бизнес-процессов без организации долгого согласования по нижестоящим уровням управления.